Δυναμική Ομάδων

Δυναμική Ομάδων

Βασικές έννοιες – Ορισμοί

Η ομάδα αποτελεί έννοια και όρο που χρησιμοποιούμε σχεδόν καθημερινά στη ζωή μας. Για παράδειγμα, μερικές φορές ο γυμναστής ζητά από τα παιδιά της ομάδας του μπάσκετ να συγκεντρωθούν για προπόνηση. Άλλοτε η καθηγήτρια μουσικής ζητά από την ομάδα της χορωδίας να βρεθεί στο αμφιθέατρο για μια πρόβα. Και στις δυο περιπτώσεις προβάλλεται η έννοια της ομάδας. Τι είναι λοιπόν η ομάδα; Σύμφωνα με τα παραδείγματα, παρατηρούμε ότι είναι τουλάχιστον δύο ή περισσότερα άτομα που ή θα προπονηθούν μαζί βοηθώντας το ένα το άλλο στο μπάσκετ, για να νικήσει η ομάδα τους, ή θα προετοιμαστούν μαζί στη χορωδία, για να πετύχουν ένα καλό αποτέλεσμα.

Ομάδα σχηματίζουν δύο ή περισσότερα άτομα που αναπτύσσουν σχέσεις μεταξύ τους, για να πετύχουν κοινούς στόχους, και αναγνωρίζουν ότι ανήκουν στην ίδια ομάδα Για παράδειγμα ομάδα αποτελούν οι εργάτες του τμήματος παραγωγής σε μια επιχείρηση, οι υπάλληλοι του τμήματος χορηγήσεων σε μια Τράπεζα, ο σύλλογος γονέων ενός σχολείου. Δεν αποτελούν όμως ομάδα το σύνολο των θεατών μιας κινηματογραφικής ταινίας ή το σύνολο των επιβατών του πλοίου «της γραμμής», γιατί δεν εκπληρούν τους όρους της ομάδας.

Στο χώρο των κοινωνικών οργανώσεων οι ομάδες παίρνουν τυπική και άτυπη μορφή και υπόσταση.

Τυπική ομάδα συγκροτούν τα άτομα που η διοίκηση συνειδητά ομαδοποιεί με σκοπό την επίτευξη συγκεκριμένου έργου. Τους παρέχει επίσημα καθορισμένη εξουσία και τα επιφορτίζει με ευθύνες, ώστε να πετύχουν συγκεκριμένο αποτέλεσμα. Για παράδειγμα τα τμήματα και υποτμήματα μιας επιχείρησης αποτελούν τυπικές ομάδες. Αντίθετα, η δημιουργία των άτυπων ομάδων δεν είναι απόφαση και έργο της επίσημης οργάνωσης ή της διοίκησης. Δημιουργούνται από τους εργαζόμενους που έχουν ίδιους σκοπούς για την ικανοποίηση συνήθως αναγκών τους (π.χ. ομάδες φίλων, κλίκες κτλ). Ο ρόλος των άτυπων ομάδων είναι εξίσου σημαντικός με το ρόλο των τυπικών ομάδων για την  επιτυχή λειτουργία της επιχείρησης.

Κύρια είδη τυπικών ομάδων είναι:

  1. Κάθετες ομάδες (ιεραρχικές ομάδες). Αυτές αποτελούν ουσιαστικά μέρη της οργανωτικής δομής και η σύνθεσή τους παραμένει σταθερή διαχρονικά. Τα μέλη τους έχουν συγκεκριμένη ευθύνη για την υλοποίηση κάποιας λειτουργίας και έργου στην επιχείρηση. Κάθετες ομάδες είναι οι διευθύνσεις, τα τμήματα και τα “γραφεία” (υποδιαίρεση τμήματος).
  2. Οριζόντιες – διατμηματικές ομάδες. Αποτελούνται από εργαζομένους διαφορετικών διευθύνσεων ή τμημάτων ή και από εργαζόμενους με διαφορετική ειδικότητα. Μπορεί να είναι διαρκείς (μόνιμες) ή προσωρινές. Συνήθως οι λόγοι που οδηγούν στη δημιουργία οριζόντιων – διατμηματικών ομάδων είναι:

– Η υλοποίηση ενός έργου το οποίο απαιτεί τη συνεργασία περισσότερων διευθύνσεων ή τμημάτων (π.χ. δημιουργία ενός νέου προϊόντος).

– Ο συντονισμός συνεργατών, λειτουργιών ή αποφάσεων μεταξύ διαφορετικών τμημάτων (π.χ. συντονιστικές επιτροπές)

 

Η αναγκαιότητα και σπουδαιότητα των ομάδων

Η σπουδαιότητα των ομάδων στον επιχειρησιακό χώρο προκύπτει από το γεγονός ότι έχουν τη δυνατότητα να πετυχαίνουν μεγαλύτερο αποτέλεσμα απ’ ό,τι το άθροισμα των αποτελεσμάτων των ατόμων που την αποτελούν, αν το καθένα λειτουργεί μεμονωμένα. Αυτό οφείλεται στο ότι, όταν η ομάδα είναι ώριμη και λειτουργεί αποτελεσματικά, τότε:

  1. Στη ομάδα δημιουργούνται φαινόμενα συνέργιας. Αυτό σημαίνει ότι οι ικανότητες, η δημιουργική σκέψη και οι προσπάθειες των ατόμων μπορούν να συνδυαστούν αποτελεσματικά στο πλαίσιο της ομάδας και να οδηγήσουν σε καλύτερα αποτελέσματα από ό,τι το άθροισμα των αποτελεσμάτων των «τόμων, όταν αυτά δρουν μεμονωμένα.
  2. 2. Η ομάδα συμβάλλει ουσιαστικά στην επίτευξη του συντονισμού και της αντιμετώπισης της πολυπλοκότητας. Η ανάπτυξη των επιχειρήσεων και των οργανισμών και η αβεβαιότητα του περιβάλλοντος τους έχουν ως συνέπεια τη σημαντική αύξηση των λειτουργιών, της πολυπλοκότητας τους και της αλληλεξάρτησης των καθηκόντων τους. Όλα αυτά δημιουργούν μεγαλύτερες ανάγκες για συντονισμό και ευελιξία των επιμέρους τμημάτων και ατόμων. Αυτή η αναγκαιότητα μπορεί να ικανοποιηθεί αποτελεσματικά με τη δημιουργία και τη λειτουργία αποτελεσματικών ομάδων. Αν οι εργαζόμενοι κάνουν μόνον ό,τι προβλέπει η τυπική οργάνωση και οι οδηγίες των προϊσταμένου (οι οποίοι δεν είναι δυνατό να παρεμβαίνουν καθοδηγητικά σε κάθε σημαντική ή δευτερεύουσα υπόθεση), είναι βέβαιο ότι δε θα υπάρξει το επιθυμητό αποτέλεσμα.
  3. 3. Η ομάδα δημιουργεί σημαντικές προϋποθέσεις και ευνοϊκό κλίμα για την ικανοποίηση των κοινωνικών αναγκών καθώς και ορισμένων αναγκών του “εγώ” και της αυτοολοκλήρωσης. Για παράδειγμα, εάν κάποιος συμμετέχει σε μια φιλανθρωπική ή περιβαλλοντική ομάδα, καταξιώνεται και ως άτομο και ως σύνολο, ανάλογα με την προσφορά του, τη συμμετοχή του και την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων.
  4. 4. Η λειτουργία της ομάδας αποτελεί μια σημαντική αναπτυξιακή διαδικασία για τα μέλη της. Τα άτομα έχουν τη δυνατότητα να αναπτύξουν τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητάς τους συνεργαζόμενα με άλλα άτομα στο πλαίσιο της ομάδας.

Οι σύγχρονες αντιλήψεις για το συμμετοχικό management θεωρούν τις ομάδες

περισσότερο σημαντικές για τον επιχειρησιακό χώρο. Από τα παραπάνω συμπεραίνουμε ότι η παραγωγικότητα και η αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων και των οργανισμών προσδιορίζεται σημαντικά από την ύπαρξη και την αποτελεσματική λειτουργία των ομάδων. Κατά συνέπεια, κάθε προϊστάμενος πρέπει να βοηθάει τους υφισταμένους του να λειτουργούν αποτελεσματικά ως μέλη ώριμων ομάδων. Όταν οι υφιστάμενοι λειτουργούν ως υπεύθυνες ομάδες, είναι δυνατό να επιτευχθούν υψηλά επίπεδα παραγωγικότητας και αποτελεσματικότητας. Όταν οι ίδιοι ως ομάδα αναλαμβάνουν την ευθύνη, κάνουν δική τους υπόθεση την πραγματοποίηση του έργου, μπορούν και λειτουργούν συντονισμένα και συνεργατικά και είναι δυνατό να επιτευχθούν τα φαινόμενα της συνέργιας, καθώς επίσης να ικανοποιηθούν και να αναπτυχθούν τα μέλη της ομάδας.

 

Προβλήματα λειτουργίας των ομάδων

Τα πλεονεκτήματα και τα θετικά αποτελέσματα των ομάδων παρατηρούνται, όταν αυτές είναι ώριμες και λειτουργούν αποτελεσματικά. Αντίθετα, η ομαδική συνεργασία συνδέεται με αρκετά μειονεκτήματα, όταν τα άτομα δεν αισθάνονται ότι λειτουργούν ως ομάδα. Τα πιο συνήθη προβλήματα ή μειονεκτήματα σ’ αυτές τις περιπτώσεις είναι:

Η απώλεια χρόνου, η αναβλητικότητα και η αναποφασιστικότητα, λόγω διαφωνιών, διαφορετικών αντιλήψεων και μη εφαρμογής σωστών κανόνων και διαδικασιών λειτουργίας.

– Επειδή η ευθύνη στην ομαδική σκέψη διαιρείται, τα άτομα συμπεριφέρονται λιγότερο υπεύθυνα.

– Αντί για συναίνεση, υπάρχει συμβιβασμός και επικρατεί η πλειοψηφία.

Ιδιαίτερα αρνητικό χαρακτηριστικό είναι αυτό το οποίο αποκαλείται “ομαδική σκέψη” (groupthink). Πρόκειται για ένα ψυχοδυναμικό φαινόμενο που συνδέεται με την ψυχολογία των ατόμων και της ομάδας. Όταν συμβαίνει, τότε μειώνεται η διανοητική ικανότητα και η λογική κρίση της ομάδας, παραγνωρίζεται η αντικειμενικότητα και η πραγματικότητα, γίνεται εκλογίκευση μη λογικών καταστάσεων, προτάσεων και αποφάσεων, τα άτομα αυτολογοκρίνονται και πιέζονται να συμμορφωθούν σε εξωπραγματικά πρότυπα ή κανόνες, με τα οποία κανείς δε θα συμφωνούσε ως άτομο εκτός ομάδας.

Προσδιορισμοί παράγοντες της αποτελεσματικότητας της ομάδας.

Η αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας εξαρτάται από παράγοντες οι οποίοι συνδέονται με τα μέλη της, τους κανόνες και τις διαδικασίες λειτουργίας, τον ηγέτη της και την ύπαρξη κοινών αρχών (σχήμα. 3.11).

Μέλη της ομάδας. Τα μέλη που συμμετέχουν στην ομάδα προσδιορίζουν την αποτελεσματικότητά της με αρκετούς τρόπους. Κατ’ αρχάς, ο αριθμός τους δεν μπορεί να είναι πάρα πολύ μεγάλος, γιατί όσο αυξάνει το μέγεθος της ομάδας τόσο δυσκολεύουν η επικοινωνία και η συνεργασία. Φυσικά το κατάλληλο μέγεθος εξαρτάται από τη φύση του έργου της και την ωριμότητα των μελών της. Όμως ο αριθμός αυτός κυμαίνεται από 5 μέχρι 12 άτομα.

Οι ρόλοι και η συμπεριφορά των μελών της ομάδας προσδιορίζουν το πόσο καλά λειτουργεί αυτή και τη συνολική της αποτελεσματικότητα. Τα άτομα στην ομάδα πρέπει να αποφεύγουν αρνητικές συμπεριφορές και ρόλους (π.χ. αδιαφορία, ανταγωνιστική και εγωιστική συμπεριφορά, κακόπιστες αντιρρήσεις). Αντίθετα, είναι ανάγκη να συμβάλλουν με θετικούς ρόλους και συμπεριφορές στη συνοχή της ομάδας (π.χ. βοήθεια για επίτευξη συναίνεσης, προτάσεις για σωστούς κανόνες και διαδικασίες, έλλειψη εντάσεων, ενθάρρυνση συμμετοχής όλων των μελών, δημιουργία καλών σχέσεων και κλίματος) και στην υλοποίηση του έργου της (π.χ. πρωτοβουλίες, προτάσεις).

 

Κανόνες- Διαδικασίες -Μέθοδοι.

Η αποτελεσματικότητα της ομάδας προϋποθέτει την ύπαρξη σωστών κανόνων, σωστή διαδικασία λειτουργίας, σωστή κατανομή εργασιών στα μέλη της, μέθοδο και σύστημα εργασίας. Ιδιαίτερα σημαντικό στοιχείο είναι κάθε μέλος της ομάδας να γνωρίζει τι ακριβώς τα άλλα μέλη περιμένουν απ’ αυτό. Επίσης σημαντικές είναι οι διαδικασίες με τις οποίες τα μέλη της ομάδας λύνουν προβλήματα, αποφασίζουν, επικοινωνούν και συντονίζονται. Όπως, για παράδειγμα, σε μια ομάδα ποδοσφαίρου κάθε παίχτης έχει το ρόλο του και εφαρμόζεται συγκεκριμένο σύστημα στο παιχνίδι, έτσι και στις ομάδες εργασίας κάθε μέλος έχει το δικό του ρόλο και εφαρμόζεται συγκεκριμένο σύστημα και μέθοδος για τη λειτουργία τους.

 

Κοινοί στόχοι – όραμα.

Η ύπαρξη κοινών στόχων και οράματος αποτελεί βασική προϋπόθεση για την αποτελεσματικότητα της ομάδας. Όταν όλα τα μέλη της κατανοούν ότι έχουν κοινούς στόχους και συνεπώς “κοινό συμφέρον”, συνειδητοποιούν την αλληλεξάρτησή τους, αισθάνονται ως μια ολότητα και αναπτύσσουν το ομαδικό πνεύμα και τις θετικές “ομαδικές” συμπεριφορές.

 

Ηγέτης.

Ο ηγέτης παίζει ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο. Μπορεί να βοηθήσει την ομάδα να αποκτήσει κοινό όραμα και στόχους, διαμορφώνει το ομαδικό πνεύμα και το κατάλληλο κλίμα, ενθαρρύνει και εμψυχώνει τα υπόλοιπα μέλη, συμβάλλει στον συντονισμό της ομάδας, συλλαμβάνει και προτείνει σύστημα και μέθοδο λειτουργίας. Σε μια ομάδα, ανάλογα με τη φύση της και την ωριμότητά της, μπορεί να υπάρχουν περισσότεροι τυπικοί ή άτυποι ηγέτες και τυπικά ή άτυπα να συναλλάσσονται, ανάλογα με το έργο και την κατάσταση της ομάδας.

 

Κλίμα-Επικοινωνία.

Η αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας προϋποθέτει την ύπαρξη καλού κλίματος. Βασικά στοιχεία του είναι ο αμοιβαίος σεβασμός, η αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών, η ελευθερία έκφρασης, η ανοιχτή και η ειλικρινής επικοινωνία, οι καλές ανθρώπινες σχέσεις, η προδιάθεση για συναίνεση, η αλληλεγγύη και η αλληλοϋποστήριξη.

3.3.3.5. Ερωτήσεις – Ασκήσεις

Ερωτήσεις

  1. Ποια είναι τα πλεονεκτήματα της ομαδικής συνεργασίας;
  2. Τι σημαίνει συνέργια;
  3. Ποιοι παράγοντες προσδιορίζουν την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας;
  4. Ποια αρνητικά φαινόμενα μπορεί να εμφανίζονται στις ομάδες;
  5. Να βάλετε σε κύκλο τη σωστή απάντηση.
  6. Ομάδα αποτελούν:

α) Οι επιβάτες τρένου.

β) Ο σύλλογος γονέων του σχολείου σας.

γ) Οι θεατές μιας κινηματογραφικής ταινίας.

  1. Ένα από τα συνήθη προβλήματα που εντοπίζονται στην αποτελεσματική λειτουργία των ομάδων είναι:

α) Αντί για συναίνεση, υπάρχει συμβιβασμός και επικρατεί η πλειοψηφία.

β) Ο αριθμός των μελών της ομάδας.

γ) Στις ομάδες παραγνωρίζεται η αντικειμενικότητα και τα άτομα συμφωνούν σε εξωπραγματικά πρότυπα.

 

 

ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ  ΚΑΙ Η ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΕ ΑΥΤΗΝ

 

Ενότητα 1: Τι είναι Ομάδα. Η Συνεργασία στην Ομάδα.

Αν προσπαθούσαμε να δώσουμε έναν βασικό ορισμό για το τι είναι ομάδα, θα μπορούσαμε να πούμε ότι: Ομάδα είναι ένα σύνολο ατόμων που βρίσκονται σε αλληλεξάρτηση και επιδιώκουν ένα κοινό σκοπό ’’.

Αν όμως θελήσουμε να εμβαθύνουμε περισσότερο, θα πρέπει να αναφερθούμε και σε άλλους παράγοντες, που επηρεάζουν σημαντικά τα χαρακτηριστικά μιας ομάδας.

             Δραστηριότητα 1

Πριν διαβάσετε το παρακάτω κείμενο, σκεφτείτε: Με ποια κριτήρια μπορούμε να πούμε ότι ένα σύνολο ατόμων αποτελεί ομάδα;

 

 

Χαρακτηριστικά μιας Ομάδας

 

α.       Συλλογική αντίληψη: Τα μέλη της ομάδας έχουν όλα επίγνωση ότι αποτελούν μέλη της. Η συλλογική αυτή αντίληψη τα υποχρεώνει να διαμορφώνουν συμπεριφορές που να είναι αποδεκτές από την ομάδα. Ταυτόχρονα όμως η ομάδα εμφανίζει μία ταυτότητα   ‘‘επιπλέον’’ από τις προσωπικότητες και τα χαρακτηριστικά των μελών της. Έτσι οδηγούμαστε στο συμπέρασμα ότι η ομάδα δεν είναι  ένα απλό άθροισμα των ικανοτήτων των μελών της αλλά κάτι παραπάνω.

β.       Αποδοχή κανόνων: Τα μέλη ενδιαφέρονται να παραμείνουν στην ομάδα. Για το λόγο αυτό είναι ανεκτικά και αποδέχονται τους κανόνες και τις ‘‘επιβολές’’ της ομάδας. Συχνά υποχωρούν οι προσωπικές ανάγκες και επιθυμίες για το ‘‘καλό’’ της ομάδας και το μέλος εμφανίζει χαρακτηριστικά συμπεριφοράς που ίσως δεν θα τα εμφάνιζε σε άλλη περίπτωση.

γ.       Αλληλεξάρτηση: Τα μέλη είναι αλληλεξαρτώμενα μια και όλοι επηρεάζονται από κάθε γεγονός που αφορά το οποιοδήποτε μεμονωμένο μέλος της ομάδας. Ταυτόχρονα το κάθε μέλος φέρνει τις δικές του γνώσεις, δεξιότητες, αξίες και  κίνητρα που αλληλεπιδρούν   θετικά ή αρνητικά στη συνολική απόδοσή της.

δ.       Ανάγκες: Για να συμμετέχει κάποιος σε μία ομάδα, θα το κάνει γιατί πιστεύει ότι μέσα από αυτή τη διαδικασία θα ικανοποιηθούν κάποιες ανάγκες του ή ότι η ομάδα θα του προσφέρει κάποια οφέλη. Η συμμετοχή αυτή απαιτεί τη διάθεση μέρους από τον ελεύθερο χρόνο του ατόμου. Οι διαδικασίες όμως θα πρέπει να είναι τέτοιες που το άτομο δεν θα πρέπει να αισθάνεται ότι θυσιάζει την  ελευθερία του κατά τη δραστηριοποίησή του στην ομάδα και αυτό γιατί από τη στιγμή που αποφάσισε τη συμμετοχή του και αποδέχτηκε τους στόχους της, δραστηριοποιείται προσπαθώντας να πετύχει το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα για την υλοποίησή τους.

ε.     Κοινοί στόχοι: Τα μέλη της ομάδας έχουν κοινούς στόχους και ιδέες, που μέχρι ένα βαθμό είναι τα στοιχεία που τους ενώνουν. Η επίτευξη των στόχων ίσως να είναι και ένα από     τα        οφέλη στα οποία προσβλέπουν.

στ.   Κοινωνική οργάνωση: Η ομάδα μπορεί να θεωρηθεί κατά μία άποψη σαν ένα κοινωνικό σύνολο που διαθέτει κανόνες, πόλους, ιεραρχία, ισχύ αλλά και συναισθηματικές σχέσεις. Η ομάδα απαιτεί συνεργασία, επικοινωνία, αμφισβήτηση αλλά ανοικτά και ειλικρινά, με μοναδικό σκοπό την καλύτερη λύση. Όλοι όσοι συμμετέχουν πρέπει να αισθάνονται επιτυχημένοι και κανείς  νικημένος ή μειωμένος.

ζ.     Αλληλεπίδραση: Τα μέλη της ομάδας επηρεάζουν το ένα το άλλο. Η αλληλεπίδραση αυτή προκαλεί μια κατάσταση που ξεπερνά τη συμβολή του κάθε μέλους και δημιουργεί πολλαπλασιαστικά αποτέλεσμα για την ομάδα. Η άποψη των υπολοίπων μελών της ομάδας επηρεάζει τις αντιδράσεις των ατόμων, μια και η αίσθηση της ‘‘ομάδας’’ υπάρχει ακόμη και όταν τα μέλη δεν βρίσκονται στον ίδιο χώρο.

η.     Συνοχή: Στην προσπάθεια να παραμείνουν τα μέλη στην ομάδα, συνεισφέρουν στην           ανάπτυξή της, στην επίτευξη των στόχων της και συμμετέχουν στις δραστηριότητές της. Η ανάπτυξη της ομάδας είναι οι συνειδητές ενέργειες που έχουν στόχο να            επισημάνουν και         να εξαλείψουν τα εμπόδια αλλά και να βελτιώσουν τη συμπεριφορά για να μπορέσει αυτή        να οδηγηθεί σε  εξαιρετική απόδοση.

θ.    Σχέση μελών: Η αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας βελτιώνει και τις προσωπικές σχέσεις μεταξύ τους, αναπτύσσοντας δεσμούς αλληλεξάρτησης, φιλίας ή αλληλοεκτίμησης. Στην ομαδική συνεργασία όλοι αναμειγνύονται και δεσμεύονται. Ακούνε ο ένας τον άλλο, συσχετίζουν τις πληροφορίες, επιβεβαιώνουν όταν συμφωνούν και επισημαίνουν τις διαφωνίες.

Προχωρώντας λίγο παραπέρα, θα μπορούσαμε να πούμε ότι δύο ή περισσότερα άτομα που έχουν ένα κοινό στόχο και αλληλεπιδρούν για περισσότερο από μερικά λεπτά συγκροτούν μία ομάδα. Για κάποιους όμως μελετητές, μια ομάδα αρχίζει να υφίσταται όταν τα άτομα που την αποτελούν είναι τουλάχιστον τρία και αυτό γιατί η διαδραστικότητα ανάμεσα σε δύο άτομα είναι περιορισμένη. Μεταφέροντας μάλιστα τον νόμο του Metcalfe στην ομαδική συνεργασία, θα μπορούσαμε να πούμε ότι ο αριθμός των μελών της ομάδας πολλαπλασιασμένες επί τον αριθμό όλων των άλλων. Συνεπώς, αν μια ομάδα έχει 4 μέλη, οι αμοιβαίες σχέσεις αλληλεπίδρασής τους είναι 4×3=12.

 

Σχήμα 1: ΣΧΕΣΕΙΣ ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗΣ ΤΩΝ ΜΕΛΩΝ ΤΗΣ ΟΜΑΔΑΣ

 

 

 

 

 

 

 

 

            Δραστηριότητα 2

Ποιες είναι οι πρακτικές συνέπειες αυτού του σχήματος σε ό, τι αφορά στην επικοινωνία και στην αλληλεπίδραση των μελών μιας ομάδας; Αν, λ.χ., οι συμμετέχοντες αντί για 4 ήταν 30, ποια θα ήταν η δυσκολία;

Κανένα όμως από τα παραπάνω χαρακτηριστικά δεν μπορεί από μόνο του να χαρακτηρίσει ένα σύνολο ατόμων ως ομάδα, ωστόσο κάθε ένα υποδεικνύει κάποια σημαντική πτυχή της. Επίσης δεν είναι δυνατόν όλες οι ομάδες να διαθέτουν το σύνολο από τα παραπάνω χαρακτηριστικά. Κάποια μπορεί να μην εμφανίζονται καθόλου και κάποια άλλα να αλληλοσυμπληρώνονται και να εμπεριέχονται το ένα στο άλλο.

 

Αν θέλουμε να παρουσιάσουμε συγκεντρωμένα όλα τα παραπάνω, θα μπορούσαμε να πούμε ότι τα τρία σημαντικότερα στοιχεία για την ομαδική συνεργασία είναι ο κοινός στόχος, η συνοχή των μελών και η ικανότητές τους:

 

‘‘Στόχος – Ομάδα – Άτομα’’

 

Η ομαδική συνεργασία δεν μπορεί να δώσει όλη της τη δυναμική αν δεν συνυπάρχουν και τα τρία αυτά στοιχεία. Η έλλειψη έστω και ενός αποδυναμώνει την ομάδα και τα αποτελέσματα είναι ανεπαρκή. Όπως εμφανίζεται και στο παρακάτω σχήμα, το ισχυρό σημείο όπου επιτυγχάνεται όλη η δυναμική της ομάδας είναι το σημείο τομής των τριών κύκλων. Μόνο με τη δυναμική συνύπαρξη των τριών αυτών στοιχείων μπορεί να έρθουν ικανά αποτελέσματα.

 

 

Σχήμα 2: ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΣΥΝΥΠΑΡΞΗ ΤΩΝ ΒΑΣΙΚΩΝ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ ΜΙΑΣ ΟΜΑΔΑΣ

 

 
  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ενότητα 2: Τα Στάδια Ανάπτυξης της Ομάδας

Σύμφωνα με σημαντικούς στοχαστές που μελέτησαν τη λειτουργία των ομάδων (Beck, Caple, Rogers κ.ά.), μία ομάδα, στο πέρασμα του χρόνου, διανύει ορισμένα στάδια (φάσεις), που μπορούν να συνοψιστούν ως εξής.

– Στάδιο προσανατολισμού:

Επικαλεστείτε τις εμπειρίες που έχετε από μία ομάδα στο ξεκίνημά της: Επικρατεί ένα κλίμα αμηχανίας, τα μέλη είναι ακόμα επιφυλακτικά μεταξύ τους, ανιχνεύουν τις προθέσεις των άλλων, γνωρίζονται σιγά – σιγά, επιχειρούν να προσδιορίσουν τον κοινό σκοπό τους, αρχίζουν να συζητούν τους κανόνες που θα διέπουν τον τρόπο λειτουργίας τους. Πρόκειται για το στάδιο του προσανατολισμού, με το οποίο αναπόφευκτα αρχίζει τη ζωή της μία ομάδα.

 

– Στάδιο αντιπαράθεσης:

 

Φυσικό είναι, όσο η διεργασία του προσανατολισμού αναπτύσσεται, οι προθέσεις και οι ειδικές οπτικές γωνίες των μελών να εκδηλώνονται ολοένα πιο καθαρά και να αρχίσουν να αναφαίνονται διαφορές μεταξύ τους, που αρχικά ήταν κρυμμένες ή ελάνθαναν. Αυτά είναι ενδείξεις ότι η ομάδα εισέρχεται βαθμιαία σε ένα επόμενο στάδιο, εκείνο της αντιπαράθεσης. Το στάδιο αυτό χαρακτηρίζεται από συγκρούσεις – περισσότερο ή λιγότερο έντονες ή έκδηλες – καθώς και από αμυντική / επικριτική συμπεριφορά. Τα μέλη διεκδικούν δικαιώματα, εκφράζουν κατά τρόπο ανταγωνιστικό τις θέσεις τους και προσπαθούν να τις επιβάλουν. Πρόκειται για μια φάση δυσάρεστη. Ωστόσο, είναι φυσικό να χρειαστεί να διανυθεί από κάθε ομάδα, έστω για λίγο,  δεδομένου ότι τα μέλη εκκινούν με διαφορετικές αφετηρίες, που χρειάζεται χρόνος και προσπάθεια προκειμένου να συντεθούν και να ενσωματωθούν σε κοινό σκοπό.

– Στάδιο σύνθεσης:

Εφ’ όσον η ομάδα κατορθώσει να ξεπεράσει το στάδιο της αντιπαράθεσης, εισέρχεται στο στάδιο της σύνθεσης, όπου εγκαθιδρύεται ένα κλίμα εμπιστοσύνης και αλληλοεκτίμησης, που επιτρέπει τη συνεργασία. Τα μέλη αποδέχονται το ένα το άλλο, επιτρέποντας τη σύνθεση των διαφορετικών απόψεων. Η επικοινωνία αρχίζει να πραγματοποιείται απρόσκοπτα. Δεν παρατηρούνται προσωπικές επιθέσεις. Τα μέλη ενδιαφέρονται για την επίτευξη του κοινού σκοπού.

– Στάδιο απόδοσης:

Η ομάδα έχει ισορροπήσει και έχει αποκτήσει συνοχή και ενότητα, που της επιτρέπει να αφοσιωθεί στην εκπλήρωση των στόχων της. Η γνώμη καθενός είναι σεβαστή και αξιοποιήσιμη. Με αυτό τον τρόπο κάθε μέλος συντελεί στη διεργασία ανέλιξης της ομάδας. Ο εξωτερικός παρατηρητής έχει την αίσθηση ότι η ομάδα είναι δυνατή, λειτουργική, τίποτα δεν μπορεί να την εμποδίσει να επιτύχει τις επιδιώξεις της.

 

– Στάδιο τερματισμού:

Πρόκειται για το στάδιο στο οποίο εισέρχεται μία ομάδα όταν τείνει να εκπληρώσει στο σκοπό της μέσα στο χρόνο που είχε καθοριστεί. Ένα κλασσικό παράδειγμα αυτού του σταδίου, που όλοι μας έχουμε ζήσει, είναι οι τελευταίες ημέρες στην Γ΄ τάξη του Λυκείου (παλαιά στην ΣΤ΄ Γυμνασίου). Στο στάδιο του τερματισμού, τα μέλη προβαίνουν στον απολογισμό των δράσεών τους και προετοιμάζονται για τον αποχωρισμό. Επειδή συνήθως η ατμόσφαιρα στην ομάδα, στο στάδιο αυτό, είναι συγκινησιακά φορτισμένη, απαιτούνται επιδέξιες ενέργειες από την πλευρά του συντονιστή, ώστε η ομάδα να τερματίσει με τους μικρότερους δυνατούς κραδασμούς, χωρίς ωστόσο να χαθούν τα ανθρώπινα συναισθήματα που αναδύονται.

Όταν πλέον η ομάδα εκπληρώσει το σκοπό της, είτε διαλύεται, είτε μεταλλάσσεται, αναλαμβάνοντας την επίτευξη νέου έργου. Υπάρχει όμως και η περίπτωση όπου χρειάζεται να συνεχιστεί η δραστηριοποίηση επί μακρύ διάστημα στην ίδια κατεύθυνση. Τότε η ομάδα περιέρχεται σε στασιμότητα, καθώς η όλη λειτουργία της παγιώνεται και δεν εξελίσσεται. Δίνεται έμφαση στην αναπαραγωγή της υπάρχουσας κατάστασης και η αποδοτικότητα μειώνεται. Σε αυτή την περίπτωση είναι αναγκαία η αναδιάρθρωση της δομής της ομάδας και του τρόπου λειτουργίας της.

 

Μια ομάδα είναι βέβαιο ότι θα διανύσει όλα τα στάδια;

Πρέπει να επισημανθεί ότι κάθε μία ομάδα διανύει τα παραπάνω στάδια με τη σειρά, χωρίς να παραβιάζεται η αλληλουχία τους. Ωστόσο δεν είναι βέβαιο ότι θα διανύσει όλα τα στάδια. Μπορεί να μη κατορθώσει να αποκολληθεί από ένα από αυτά. Ιδιαίτερα συνηθισμένο είναι το φαινόμενο των ομάδων που μένουν καθηλωμένες στο δεύτερο στάδιο, της τριβής και των ατέρμονων αντιπαραθέσεων. Επίσης, δεν είναι δυνατόν να προβλεφθεί ο χρόνος που θα χρειαστεί να παραμείνει η ομάδα στο κάθε στάδιο (αυτό εξαρτάται από τη δυναμική που αναπτύσσεται στους κόλπους της σε συνδυασμό με τις εξωτερικές συνθήκες). Όμως, η πλέον δύσκολη μετάβαση είναι από το δεύτερο στο τρίτο στάδιο, γιατί τα μέλη χρειάζονται να περάσουν από μία κατάσταση ανταγωνισμού σε μια άλλη, όπου αρχίζουν να παράγουν από κοινού.

 

Τι συμβαίνει αν αλλάξει ο σκοπός;

Εάν αλλάξει ο σκοπός, η ομάδα επανέρχεται στο αρχικό στάδιο. Εάν όμως επρόκειτο για λειτουργικό σύνολο, έχει τη δυνατότητα, στη νέα της μορφή, να διανύσει τα διάφορα στάδια ταχύτερα από ότι στο παρελθόν.

 

Τι συμβαίνει αν αλλάξει η σύνθεση των μελών;

Τα ίδια συμβαίνουν και εάν αλλάξει η σύνθεση των μελών, έστω κατά ένα. Αυτό καμιά φορά φαίνεται υπερβολικό. Διερωτώνται πολλοί: «Πώς μπορεί π.χ. μία ισχυρή και λειτουργική ομάδα, με δέκα ή είκοσι μέλη, να επανέρχεται στο αρχικό στάδιο του προσανατολισμού, απλώς επειδή προστέθηκε ένα μέλος ή απεχώρησε ένα άλλο;». Και όμως, ακόμα και μία αλλαγή έχει επιπτώσεις στην όλη λειτουργία μιας ομάδας: Θα δημιουργηθούν νέες φιλικές ή μη σχέσεις, νέες ισορροπίες και συσχετισμοί, που δεν μπορεί παρά να επαναφέρουν την ομάδα στο στάδιο του προσανατολισμού, όπου όλοι ανιχνεύουν την (νέα) κατάσταση ώστε να τοποθετηθούν απέναντί της. Ωστόσο, εάν η είσοδος του νέου μέλους ή η απώλεια του αποχωρήσαντος γίνουν χωρίς ιδιαίτερα προβλήματα, γρήγορα η (νέα) ομάδα θα διανύσει τα στάδια μέχρι την κατάσταση της απόδοσης, που μπορεί να μοιάζει με την παλαιά αντίστοιχη κατάσταση, δεν θα είναι όμως ποτέ η ίδια με εκείνη.

 

             Δραστηριότητα 3

 

Εξετάστε την πολιτική ομάδα στην οποία ανήκετε:

  • Προσδιορίστε σε ποιο στάδιο βρίσκεται. Που θεμελιώνετε αυτή την άποψή σας;
  • Πόσο χρόνο χρειάστηκε η ομάδα για να διανύσει τα διάφορα στάδια;
  • Έχετε ενδείξεις ότι ετοιμάζεται να εισέλθει σε ένα νέο στάδιο; Ποιες είναι αυτές;
  • Τι αποκομίσατε εξετάζοντας την ομάδα υπό το πρίσμα των σταδίων της;

 

 

 

ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΑΛΛΑΣΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ

 

 

 

ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΑΛΛΑΣΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ

 

 

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

 

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ. 4

ΠΕΡΙΛΗΨΗ. 5

ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ. 5

ΕΙΣΑΓΩΓΗ. 6

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. 7

1.1.       ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ – Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΔΙΕΘΝΩΝ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΩΝ ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΑΛΛΑΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ  7

1.2.       Η ΑΝΑΛΗΨΗ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΣΤΟ ΠΕΔΙΟ ΤΩΝ ΘΑΛΑΣΣΙΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ   9

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. 12

2.1. ΓΕΝΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ 12

2.2. ΕΥΡΩΠΑΪΚΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΠΟΥ ΔΙΕΠΟΥΝ ΤΙΣ ΘΑΛΑΣΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ. 12

2.1.1. ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΑ ΠΛΟΙΑ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΛΙΜΕΝΙΚΕΣ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ. 12

2.1.2.  Κανόνες και πρότυπα ασφαλείας για τα επιβατηγά πλοία. 13

2.1.3. ΔΙΚΑΙΩΜΑΤΑ ΤΩΝ ΕΠΙΒΑΤΩΝ ΣΤΙΣ ΘΑΛΑΣΣΙΕΣ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΛΩΤΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ  13

2.1.4. ΘΑΛΑΣΣΙΑ ΑΣΦΑΛΕΙΑ: ΤΟ ΕΛΑΧΙΣΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΤΩΝ ΝΑΥΤΙΚΩΝ.. 14

2.1.5.ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΙΣ ΘΑΛΑΣΣΕΣ ΤΗΣ Ε.Ε.: ΚΑΝΟΝΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΤΥΠΑ ΓΙΑ ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΕΙΣ ΠΛΟΙΩΝ ΚΑΙ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ ΝΑΥΤΙΚΩΝ ΑΡΧΩΝ.. 14

2.1.6. ΡΥΠΑΝΣΗ ΑΠΟ ΤΑ ΠΛΟΙΑ ΚΑΙ ΠΟΙΝΙΚΕΣ ΚΥΡΩΣΕΙΣ. 14

2.1.7. ΑΣΦΑΛΗΣ ΚΑΙ ΛΙΓΟΤΕΡΟ ΡΥΠΟΓΟΝΟΣ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ ΠΛΟΙΩΝ ΤΗΣ ΕΕ. 15

2.1.8. ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΝΑΥΣΙΠΛΟΪΑ – ΠΛΟΙΑ. 15

2.1.9. ΓΑΛΑΖΙΑ ΖΩΝΗ. ΕΝΙΑΙΟΣ ΧΩΡΟΣ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΝΑΥΤΙΛΙΑ. 16

2.1.10. ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ ΕΠΙΚΙΝΔΥΝΩΝ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ.. 16

2.1.11. ΕΝΙΣΧΥΜΕΝΗ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟ ΤΟΜΕΑ ΤΗΣ ΘΑΛΑΣΣΙΑΣ ΕΠΙΤΗΡΗΣΗΣ. 16

2.1.12. Προώθηση της εσωτερικής ναυσιπλοΐας «NAIADES». 16

2.1.13. Ασφάλεια στη θάλασσα: έλεγχος των πλοίων από το κράτος λιμένα. 17

2.1.14. ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΗ ΘΑΛΑΣΣΑ. ΔΙΕΘΝΗΣ ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ  ΤΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ (ISM) ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΑΛΑΣΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ. 17

2.1.15. Eλεύθερη κυκλοφορία των υπηρεσιών στο εσωτερικό της EE (υπερωκεάνια κυκλοφορία) 18

2.1.16. ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΝΑΥΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. 18

ΕΠΙΛΟΓΟΣ. 19

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ. 20

 

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

 

Πολλές ευχαριστίες θέλω να εκφράσω για την Οικογένεια μου που με στήριξε και με στηρίζει σε κάθε νέα προσπάθεια μου.

Επίσης, θέλω να εκφράσω πολλές ευχαριστίες για τις προκλήσεις που μας προσφέρουν οι Καθηγητές μας.

 

 

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

 

Η Παγκόσμια Ναυτιλία είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες του Διεθνούς Εμπορίου διευκολύνοντας το Διεθνές Εμπόριο μεταξύ απομακρυσμένων και μη χωρών, και έχοντας ένα σημαντικό ρόλο στη Διεθνή Εφοδιαστική Αλυσίδα.

Χρειάστηκαν όμως αιώνες προσπαθειών για να αναπτυχθούν Διεθνείς Συνεργασίες για τον σχεδιασμό και εφαρμογή Διεθνών Νομοθεσιών που να αντιμετωπίζουν ζητήματα ασφάλειας, πρόληψης ναυτικών ατυχημάτων και των συνεπαγόμενων περιβαλλοντικών τους επιπτώσεων, προστασίας του ναυτικού επαγγέλματος, κλπ.

Λόγω της σπουδαιότητας του συγκεκριμένου θέματος, καταβλήθηκε μια προσπάθεια αποτύπωσης της Ευρωπαϊκής Πολιτικής στις Θαλάσσιες Μεταφορές, αποτυπώνοντας εν συντομία το πως οικοδομήθηκαν Διεθνείς Συνεργασίες στο Τομέα της Ναυτιλίας, και πως ξεκίνησε η δραστηριοποίηση της Ευρωπαϊκής Ένωσης στην ανάπτυξη Νομοθετικών Πρωτοβουλιών.

Τέλος, γίνεται μια παρουσίαση των επιμέρους πολιτικών που συνθέτουν την Συνολική Ευρωπαϊκή Πολιτική στις Θαλάσσιες Μεταφορές.

ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ

Ευρωπαϊκή Πολιτική, Θαλάσσιες Μεταφορές, Ναυτιλία

 

 

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

 

Οι θαλάσσιες μεταφορές είναι ο σημαντικότερος, οικονομικότερος και ασφαλέστερος τρόπος για τη μεταφορά μεγάλων ποσοτήτων πρώτων υλών, αγαθών και προϊόντων, συμβάλλοντας σημαντικά στην οικονομική και κοινωνική ευημερία μιας χώρας και ως εκ τούτου συνιστούν  αναπόσπαστο κομμάτι της παραγωγικής διαδικασίας και του εμπορίου. (Χρυσικού, 2017).

Η σημασία τους για την Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ) είναι πολύ μεγάλη, δεδομένου ότι έχει 1.200 λιμάνια και τον μεγαλύτερο εμπορικό στόλο παγκοσμίως (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, Ωκεανοί και αλιεία, 2021). Επίσης:

 

  • το 90 % του εξωτερικού εμπορίου της ΕΕ και το 40 % του εσωτερικού εμπορίου της πραγματοποιείται διά θαλάσσης. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, Ωκεανοί και αλιεία, 2021).
  • Οι Ευρωπαίοι πλοιοκτήτες ελέγχουν πάνω από το 38% του παγκόσμιου στόλου μεταφοράς με εμπορευματοκιβώτια και πάνω από το 31% του στόλου μεταφοράς χύδην φορτίων. (Χρυσικού, 2017).
  • Ο τομέας αυτός αντιπροσωπεύει σχεδόν 5,4 εκατομμύρια θέσεις εργασίας και παράγει μικτή προστιθέμενη αξία σχεδόν 500 δισ. ευρώ ετησίως, σύμφωνα με στοιχεία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. (Χρυσικού, 2017)

 

Κατά συνέπεια, οι θάλασσες και οι ωκεανοί αποτελούν ζωτική κινητήρια δύναμη της ευρωπαϊκής οικονομίας. (Χρυσικού, 2017)

 

Δεδομένης λοιπόν της πολύ μεγάλης σημασίας που έχουν για την Ευρωπαϊκή Ένωση οι Θαλάσσιες Μεταφορές, ήταν επιτακτική η ανάγκη ανάπτυξης κοινών πολιτικών που να ακολουθούν, συμβαδίζουν ή να βελτιώνουν τις Διεθνείς Πρακτικές στους τομείς ασφάλειας και βιώσιμης ανάπτυξης των θαλασσίων μεταφορών. Βασικός  γνώμονας η ανάπτυξη του θαλάσσιου εμπορίου και την προστασία των Ευρωπαϊκών Επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον ευρύτερο κλάδο των Μεταφορών.

 

 

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

 

  • ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ – Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΔΙΕΘΝΩΝ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΩΝ ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΑΛΛΑΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ

 

Σταδιακά και κυρίως μετά την Συνθήκη της Βεστφαλίας αρχίζουμε να βλέπουμε τα πρώτα σοβαρά βήματα οικοδόμησης διεθνών συμφωνιών που μεταξύ των άλλων αρχίζουν να θέτουν ζητήματα όπως το δικαίωμα «επιδρομής» (κουρσάροι) (Αμερικάνικοι Πόλεμοι Ανεξαρτησίας) την ελευθεροπλοΐα μεταξύ παρόχθιων κρατών (Γαλλική Επανάσταση), την ίδρυση της Επιτροπής του Ρήνου που συνοδευόταν από τη  θέσπιση αρχών για τη γενική πλεύση σε ποταμούς (Συνέδριο της Βιέννης, 1815).  (Βλάχος, Διεθνής Ναυτιλιακή Πολιτική, Γ! Έκδοση, 2015)

Ακολούθησαν

 

  • η Συνθήκη των Παρισίων (1815) με την οποία  ιδρύθηκε ένας νέος θεσμός στις διεθνείς σχέσεις, με την  αρχική σύμπραξη τεσσάρων χωρών (Μ. Βρετανία, Ρωσία, Πρωσία, Αυστρία) και αργότερα με την προσθήκη της Γαλλίας (η λεγόμενη πενταρχία), οι οποίες αποφάσισαν τη σύγκληση περιοδικών συνδιασκέψεων.
  • Η «Ευρωπαϊκή Συνεννόηση» που αποσκοπούσε στην οργάνωση της διεθνούς κοινωνίας και την ειρηνική διευθέτηση των διαφορών. Η συμφωνία αυτή απηχούσε την υπόθεση ότι 5 ή 6 Μεγάλες Δυνάμεις διέθεταν αυξημένα δικαιώματα και υποχρεώσεις έναντι των υπόλοιπων μελών της ευρωπαϊκής οικογένειας. Οι μέθοδοι ενεργειών εκφράζονταν με συνδιασκέψεις και δεν ακολουθούνταν προκαθορισμένοι κανόνες δικαίου. (Βλάχος, Διεθνής Ναυτιλιακή Πολιτική, Γ! Έκδοση, 2015)
  • Η ίδρυση του Διαρκούς Διεθνούς Δικαστηρίου της Χάγης, το 1907, με σκοπό την επίλυση διαφορών μεταξύ κρατών

 

Ακολούθως και όσον αφορά ειδικότερα τις θαλάσσιες μεταφορές δημιουργήθηκαν Διακυβερνητικοί και Κυβερνητικοί Οργανισμοί με αντικείμενο την Ναυτιλία και τις Θαλάσσιες μεταφορές. Οι σημαντικότεροι είναι:   

 

  1. Οι κυβερνητικοί μηχανισμοί των Ηνωμένων Πολιτειών Αμερικής που ασχολούνται με τα ναυτιλιακά θέματα και διαθέτουν εξειδικευμένες υπηρεσίες και μηχανισμούς, αποσκοπώντας στην ικανοποίηση των συμφερόντων τους και την επίτευξη των στόχων τους. Οι μηχανισμοί αυτοί είναι η Γερουσία (Επιτροπή Εμπορίου, Υποεπιτροπή για την Εμπορική Ναυτιλία και τη Δικαστική Επιτροπή), η Βουλή των Αντιπροσώπων (με δύο επιτροπές, τη Δικαστική Επιτροπή και την Επιτροπή Εμπορικής Ναυτιλίας και Αλιείας) , το Υπουργείο Μεταφορών και τέλος, το Υπουργείο Δικαιοσύνης, το οποίο επίσης ασχολείται με ναυτιλιακά ζητήματα (Χρυσικού, 2017)
  2. Ο Διεθνής Ναυτιλιακός Οργανισμός (IMO)[1], Βασικός σκοπός του Οργανισμού είναι η δημιουργία ενός δίκαιου και αποτελεσματικού κανονιστικού πλαισίου για τη ναυτιλιακή βιομηχανία, το οποίο θα μπορούν όλες οι χώρες να υιοθετούν και να εφαρμόζουν(Χρυσικού, 2017). Κύριο έργο του η παροχή γνωμοδοτήσεων, συμβουλών και αποφάσεων, με δεσμευτικού χαρακτήρα για τα κράτη μέλη (Βλάχος, Εμπορική Ναυτιλία και Θαλάσσιο Περιβάλλον, 2007).  Από τέτοιου είδους κανόνες ξεχωρίζουν η Συνθήκη Ασφάλειας Ζωής στη θάλασσα (SOLAS), αλλά και η Συνθήκη για τον περιορισμό της θαλάσσιας ρύπανσης (MARPOL). Επιπλέον, ο Διεθνής Ναυτιλιακός Οργανισμός ασχολείται με θέματα που σχετίζονται με την ναυτική ασφάλεια, την προστασία του θαλάσσιου περιβάλλοντος την ασφάλεια της ναυσιπλοΐας και τη λήψη μέτρων για κάθε έκνομη ενέργεια που τελείται στη θάλασσα (Χρυσικού, 2017)
  3. ο Διεθνής Οργανισμός Εργασίας (ILO), ιδρύθηκε το 1919 με τη Συνθήκη των Βερσαλλιών, έχει ως κύριο στόχο την κατάρτιση διεθνών προγραμμάτων, συμβάσεων και κανόνων που συμβάλλουν στην βελτίωση των συνθηκών εργασίας και στη δημιουργία νέων ευκαιριών απασχόλησης. Απώτερος στόχος του οργανισμού είναι η τελική κατάρτιση ενός διεθνούς καταστατικού ναυτικής εργασίας. (Βλάχος, Διεθνής Ναυτιλιακή Πολιτική, Γ! Έκδοση, 2015)
  4. Ο Οργανισμός Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης (OECD). Γενική αποστολή του Οργανισμού είναι η προώθηση πολιτικών, οι οποίες θα επιδιώκουν την βελτίωση και την οικονομική και κοινωνική ευημερία των ανθρώπων σε όλο τον κόσμο. Αναφορικά με την ναυτιλία, η πολιτική του Οργανισμού για την ναυπηγική βιομηχανία στην Ευρωπαϊκή Ένωση χαρακτηρίζεται από στοιχεία προστατευτισμού, με βασικούς άξονες τις κρατικές επιχορηγήσεις για τα ναυπηγεία, τη χρηματοδότηση και τις οικονομικές ενισχύσεις των πλοιοκτητών(Βλάχος, Διεθνής Ναυτιλιακή Πολιτική, Γ! Έκδοση, 2015).
  5. η Συνδιάσκεψη των Ηνωμένων Εθνών για το Εμπόριο και την Ανάπτυξη (UNCTAD), ο οποίος ιδρύθηκε το 1964 στη Συνδιάσκεψη της Γενεύης με σκοπό την ανάπτυξη του διεθνούς εμπορίου και των επενδύσεων και τη μεγιστοποίηση των ευκαιριών. Ο Οργανισμός έχει συνεισφέρει σημαντικά στην οικονομική οργάνωση της παγκόσμιας εμπορικής ναυτιλίας, δημιουργώντας μια κοινή πολιτική για τα ναυτικά θέματα και επιδιώκοντας τη συμμετοχή των αναπτυσσόμενων χωρών στο χώρο των θαλάσσιων μεταφορών. (Βλάχος, Διεθνής Ναυτιλιακή Πολιτική, Γ! Έκδοση, 2015)
  6. Γενική Συμφωνία Δασμών και Εμπορίου (GATT) – Παγκόσμιος Οργανισμός Εμπορίου (WTO).  Η Γενική Συμφωνία Δασμών και Εμπορίου αποτελεί εξειδικευμένη οργάνωση του Οργανισμού Ηνωμένων Εθνών, με σκοπό τη διεξαγωγή ενός πιο ελεύθερου και δίκαιου εμπορίου. Περιέχει ένα σύνολο αρχών και κανονισμών που ρυθμίζουν τη διενέργεια του εμπορίου μεταξύ των Συμβαλλόμενων μερών γι’ αυτό και χαρακτηρίζεται ως Σύνταγμα του Διεθνούς Εμπορίου (Παπαγιαννούλης , 2002). Σε ότι αφορά το εμπόριο και κατ’ επέκταση τον τομέα της ναυτιλίας, ο Παγκόσμιος Οργανισμός Εμπορίου επιδιώκει τη λειτουργία του συστήματος του ελεύθερου εμπορίου και την εξασφάλιση της ελεύθερης πρόσβασης σε όλες τις αγορές συμπεριλαμβανομένου ενός αριθμού υπηρεσιών (GATS) όλο και περισσότερων χωρών (Βλάχος, Διεθνής Ναυτιλιακή Πολιτική, Γ! Έκδοση, 2015).

 

  • Η ΑΝΑΛΗΨΗ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΩΣΗ ΣΤΟ ΠΕΔΙΟ ΤΩΝ ΘΑΛΑΣΣΙΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ

 

Από την ίδρυση της Ε.Ο.Κ. με την Συνθήκη της Ρώμης το 1957 μέχρι τα πρώτα στάδια της Οικονομικής Ολοκλήρωσης πέρασαν πολλά χρόνια.  Με την ολοκλήρωση αυτών των σταδίων και τη μετάβαση στα επόμενα, αρχίζει η ανάπτυξη και η χάραξη κοινών πολιτικών. Η ύπαρξη διαφορετικών ρυθμίσεων και πολιτικών από τις τότε χώρες μέλη δρούσε ανασταλτικά στις προσπάθειες κοινής αντιμετώπισης ναυτιλιακών θεμάτων και λήψης κοινών αποφάσεων.  (Ρόδιος , 2017)

 

Η Ναυτιλιακή Κρίση και η ραγδαία συρρίκνωση του υπό ευρωπαϊκές σημαίες εμπορικού στόλου μετά τα μέσα της δεκαετίας του ’80 και η φυγή προς τις σημαίες ευκαιρίας οδήγησαν την ΕΕ στο να παρέμβει ενεργά και αναλάβει πρωτοβουλίες άσκησης πολιτικής στο πεδίο των θαλάσσιων μεταφορών. (ΕΛΙΑΜΕΠ, 2010). Αφετηρία της συστηματικής συμμετοχής της Κοινότητας στα ζητήματα που αφορούν τη Ναυτιλία ήταν η  θέσπιση του Κανονισμού 974/79 με αντικείμενο την επικύρωση και εφαρμογή από τα κράτη-μέλη της Κοινότητας του Κώδικα UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) για τις ναυτιλιακές διασκέψεις τακτικών γραμμών[2]. (Ρόδιος , 2017)

 

Οι στόχοι των συγκεκριμένων πρωτοβουλιών της Κοινότητας, υπό την μορφή «τεσσάρων κανονισμών»,  ήταν:

 

  • Η απελευθέρωση παροχής υπηρεσιών στον τομέα των θαλάσσιων μεταφορών μεταξύ των κρατών μελών καθώς και μεταξύ των κρατών μελών και τρίτων χωρών. (Ρόδιος , 2017)
  • Η διασφάλιση των όρων εφαρμογής των κανόνων του ανταγωνισμού στις θαλάσσιες μεταφορές και στις ναυτιλιακές διασκέψεις τακτικών γραμμών[3]. (Συμβούλιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 1986)(Ρόδιος , 2017)
  • Η δημιουργία πλαισίου με βάση το οποίο επιδιώκεται η καταπολέμηση αθέμιτων πρακτικών καθορισμού των ναύλων τακτικών γραμμών στη ναυτιλία από πλοιοκτήτες τρίτων χωρών[4]. (Συμβούλιο Ευρωπαϊκής Ένωσης, 1986)(Ρόδιος , 2017)
  • Ο καθορισμός της μεθοδολογίας και της διαδικασίας για τη ανάληψη  συντονισμένων μέτρων και ενεργειών από τη πλευρά των κρατών-μελών της Κοινότητας σε βάρος τρίτων χωρών, οι οποίες προβαίνουν σε διακρίσεις εις βάρος Κοινοτικών εφοπλιστών, εταιριών και πλοίων, με σκοπό να διασφαλισθεί η ελεύθερη πρόσβαση στις υπερωκεάνιες μεταφορές φορτίων[5]. (Ρόδιος , 2017)

 

Μετά τις ανωτέρω πρωτοβουλίες,  η Ευρωπαϊκή  Επιτροπή ενέκρινε

 

  • την Πράσινη Βίβλο (Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 2007) αναφορικά με την προσαρμογή στις κλιματικές αλλαγές, η οποία ήταν και η αρχή της διαδικασίας για τη Πολιτική προσαρμογής στις κλιματικές αλλαγές της ΕΕ. Η Πράσινη Βίβλος εξετάζει τις επιπτώσεις της αλλαγής του κλίματος στην Ευρώπη, τους λόγους που συνηγορούν υπέρ της λήψης μέτρων και τις πολιτικές αποκρίσεις που μπορούν να δοθούν στο πλαίσιο της ΕΕ.
  • και τη Λευκή Βίβλο (Ευρωπαϊκή Επιτροπή, 2017) η οποία θεσπίζει ένα γενικό πλαίσιο σχετικά με το πώς μπορεί η Ευρώπη να περιορίσει την ευπάθεια της στην αλλαγή του κλίματος και να αυξήσει την προσαρμοστικότητα της στις επιπτώσεις /απειλές της Κλιματικής Αλλαγής. Στόχος της Λευκής Βίβλου είναι η λήψη μέτρων προσαρμογής με σκοπό να διασφαλιστεί ότι η ΕΕ και τα κράτη μέλη της μπορούν να ανταπεξέλθουν απόλυτα στις απαιτήσεις που προκύπτουν τόσο σε επίπεδο προσδιορισμού πολιτικών, όσο και σε επίπεδο πρακτικής εφαρμογής των μέτρων, λαμβάνοντας υπόψη ότι οι περισσότερες πρωτοβουλίες προσαρμογής πρέπει να ληφθούν σε Εθνικό, περιφερειακό ή ακόμη και τοπικό επίπεδο.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

 

  1. Η ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΑΛΑΣΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ

 

2.1. ΓΕΝΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ

 

Σύμφωνα με την επίσημη ιστοσελίδα της Ευρωπαϊκής Ένωσης (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, Σύνοψη της Νομοθεσίας της ΕΕ/Μεταφορές, 2021), η πολιτική μεταφορών της Ευρωπαϊκής Ένωσης, στοχεύει στη διασφάλιση της ομαλής, αποτελεσματικής, ασφαλούς και ελεύθερης κυκλοφορίας προσώπων και αγαθών σε ολόκληρη την ΕΕ μέσω ενοποιημένων δικτύων που κάνουν χρήση όλων των μέσων μεταφοράς (οδική, σιδηροδρομική, θαλάσσια, αεροπορική). Η πολιτική της ΕΕ ασχολείται επίσης με ζητήματα ευρέως φάσματος όπως η κλιματική αλλαγή, τα δικαιώματα των επιβατών, τα καθαρά καύσιμα και η μείωση των διοικητικών διαδικασιών που σχετίζονται με τα τελωνεία στα λιμάνια.

Οι μεταφορές αποτελούν μία από τις πλέον σημαντικές κοινές πολιτικές της ΕΕ και διέπονται από τον τίτλο VI (άρθρα 90 μέχρι 100) της συνθήκης για τη λειτουργία της ΕΕ. Η μελλοντική πολιτική θα βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στη Λευκή Βίβλο του 2011 που αποτελείται από 40 πρωτοβουλίες οι οποίες έχουν σχεδιαστεί για τη δημιουργία ανάπτυξης και θέσεων εργασίας, τη μείωση της εξάρτησης από τις εισαγωγές πετρελαίου και των εκπομπών διοξειδίου του άνθρακα του κλάδου κατά 60% έως το 2050.

 

Η ευρωπαϊκή πολιτική για τις μεταφορές περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα εξειδικευμένων πολιτικών που θα αναφερθούν στη συνέχεια εν συντομία.

 

2.2. ΕΥΡΩΠΑΪΚΕΣ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΠΟΥ ΔΙΕΠΟΥΝ ΤΙΣ ΘΑΛΑΣΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ

 

2.1.1. ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΑ ΠΛΟΙΑ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΛΙΜΕΝΙΚΕΣ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ

 

Ακολουθείται ο Κανονισμός (ΕΚ) αριθ. 725/2004  της 31ης Μαρτίου 2004, ο οποίος θεσπίζει μέτρα για τη βελτίωση της ασφάλειας στις διεθνείς και εγχώριες μεταφορές καθώς και στις λιμενικές εγκαταστάσεις από σκόπιμες παράνομες ενέργειες. Επίσης διασφαλίζει την ομοιόμορφη εφαρμογή σε όλη την Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ) των μέτρων ασφαλείας. Σύμφωνα με τον Κανονισμό, όλες οι χώρες της ΕΕ πρέπει να εφαρμόζουν πλήρως την τροποποιημένη σύμβαση SOLAS και τον διεθνή κώδικα για την ασφάλεια στα πλοία και στις λιμενικές εγκαταστάσεις όσον αφορά τη διεθνή θαλάσσια κυκλοφορία. Επίσης, κάθε χώρα της ΕΕ ενημερώνει τον ΔΝΟ, την Ευρωπαϊκή Επιτροπή και άλλες χώρες της ΕΕ σχετικά με τα μέτρα που έχει λάβει. Αυτά περιλαμβάνουν τα στοιχεία επικοινωνίας των συντονιστικών κέντρων για την ασφάλεια στη θάλασσα που ορίζονται από κάθε χώρα της ΕΕ. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2020)

 

2.1.2.  Κανόνες και πρότυπα ασφαλείας για τα επιβατηγά πλοία

 

Ακολουθούνται οι οδηγίες 2009/45/ΕΚ και η οδηγία(ΕΕ) 2017/2108, για την τροποποίηση της οδηγίας 2009/45/ΕΚ.  Οι Οδηγίες με τις τροποποιήσεις τους αποσκοπούν στη θέσπιση ενιαίων προτύπων ασφαλείας για τη ζωή και την περιουσία των ανθρώπων στα επιβατηγά πλοία και τα ταχύπλοα σκάφη. Περιλαμβάνονται  λεπτομερείς τεχνικές προδιαγραφές για τα μέτρα ασφαλείας με τις οποίες πρέπει να συμμορφώνονται τα κράτη σε ζητήματα όπως οι κατασκευές, η ευστάθεια, οι μηχανολογικές κατασκευές, και οι  ηλεκτρολογικές εγκαταστάσεις. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2018)

 

2.1.3. ΔΙΚΑΙΩΜΑΤΑ ΤΩΝ ΕΠΙΒΑΤΩΝ ΣΤΙΣ ΘΑΛΑΣΣΙΕΣ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΛΩΤΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ

 

O Κανονισμός (ΕΕ) αριθ. 1177/2010 του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου, της 24ης Νοεμβρίου 2010, αφορά  τα δικαιώματα των επιβατών στις θαλάσσιες και εσωτερικές πλωτές μεταφορές και την τροποποίηση του κανονισμού (ΕΚ) αριθ. 2006/2004.

 

Ο σκοπός του κανονισμού είναι η λήψη μέριμνας για τους επιβάτες, συμπεριλαμβανομένων των επιβατών με αναπηρία ή των επιβατών μειωμένης κινητικότητας, που ταξιδεύουν με τις θαλάσσιες και εσωτερικές πλωτές μεταφορές και επιβάλλει ισότητα των δικαιωμάτων όπου κι αν οι επιβάτες ταξιδεύουν εντός της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ). Στα δικαιώματα, μεταξύ άλλων περιλαμβάνονται  το δικαίωμα πληροφόρησης ή αποζημίωσης σε περίπτωση καθυστέρησης ή ματαίωσης, και ακολουθείται η πολιτική δικαιωμάτων που αφορά  επιβάτες που ταξιδεύουν με αεροπορικές, σιδηροδρομικές και οδικές μεταφορές. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2020)

 

2.1.4. ΘΑΛΑΣΣΙΑ ΑΣΦΑΛΕΙΑ: ΤΟ ΕΛΑΧΙΣΤΟ ΕΠΙΠΕΔΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΤΩΝ ΝΑΥΤΙΚΩΝ

 

Η Οδηγία 2008/106/ΕΚ αφορά το ελάχιστο επίπεδο εκπαίδευσης των ναυτικών και

ενσωματώνει στη νομοθεσία της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ) τα ελάχιστα πρότυπα εκπαίδευσης, έκδοσης πιστοποιητικών και τήρησης φυλακών των ναυτικών που εργάζονται σε διάφορα σκάφη της ΕΕ, τα οποία καθορίζονται από τη σύμβαση για πρότυπα εκπαίδευσης, έκδοσης πιστοποιητικών και τήρησης φυλακών των ναυτικών (σύμβαση STCW) του Διεθνούς Ναυτιλιακού Οργανισμού. Η σύμβαση εγκρίθηκε το 1978. Η οδηγία 2012/35/ΕΕ εισήγαγε ορισμένες τροποποιήσεις της οδηγίας 2008/106/ΕΚ. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2018)

 

2.1.5.ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΙΣ ΘΑΛΑΣΣΕΣ ΤΗΣ Ε.Ε.: ΚΑΝΟΝΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΤΥΠΑ ΓΙΑ ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΕΙΣ ΠΛΟΙΩΝ ΚΑΙ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ ΝΑΥΤΙΚΩΝ ΑΡΧΩΝ

 

Η Οδηγία 2009/15/EΚ περιγράφει τους κανόνες και τις προϋποθέσεις υπό τις οποίες οι χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ), ως κράτη σημαίας, μπορούν να εξουσιοδοτούν έναν αναγνωρισμένο οργανισμό ( να είναι εγκεκριμένος  σύμφωνα με τον κανονισμό (ΕΚ) αριθ. 391/2009)  να εκτελεί θεσμοθετημένες επιθεωρήσεις και πιστοποιήσεις εκ μέρους της. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2021)

 

2.1.6. ΡΥΠΑΝΣΗ ΑΠΟ ΤΑ ΠΛΟΙΑ ΚΑΙ ΠΟΙΝΙΚΕΣ ΚΥΡΩΣΕΙΣ

 

Η Οδηγία 2005/35/ΕΚ αφορά ζητήματα  ρύπανσης από τα πλοία και θέσπιση κυρώσεων για παραβάσεις. Δημιουργεί κανόνες που ισχύουν σε επίπεδο ΕΕ που προβλέπουν  ότι οι απορρίψεις ρυπογόνων ουσιών από πλοία συνιστούν κατ’ αρχήν ποινικό αδίκημα. Οι μικρότερης σημασίας απορρίψεις δεν θεωρούνται αυτόματα ως αδικήματα, εκτός από την περίπτωση απορρίψεων επαναλαμβανόμενων που συντελούν στην  υποβάθμιση της ποιότητας του ύδατος. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2016)

 

2.1.7. ΑΣΦΑΛΗΣ ΚΑΙ ΛΙΓΟΤΕΡΟ ΡΥΠΟΓΟΝΟΣ ΕΞΟΠΛΙΣΜΟΣ ΠΛΟΙΩΝ ΤΗΣ ΕΕ

 

Η  οδηγία 2014/90/ΕΕ σχετικά με τον εξοπλισμό πλοίων, αποσκοπεί:

 

  • στη βελτίωση της ασφάλειας στη θάλασσα·
  • στη πρόληψη της θαλάσσιας ρύπανσης·
  • στη διασφάλιση ότι τα διεθνή πρότυπα ασφάλειας σχετικά με τον εξοπλισμό πλοίων της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ) θα ερμηνεύονται με τον ίδιο τρόπο σε όλη την ΕΕ.

 

Η οδηγία επιβάλλει πρόσθετους όρους στις εθνικές αρχές οι οποίες είναι υπεύθυνες για την πιστοποίηση του εξοπλισμού πλοίων που φέρουν τη σημαία τους (βάσει διεθνών συμβάσεων) τη στιγμή της έκδοσης, της έγκρισης ή της ανανέωσης των πιστοποιητικών. (Επίσημος Ιστότοπος Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2020)

 

2.1.8. ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΝΑΥΣΙΠΛΟΪΑ – ΠΛΟΙΑ

 

Ο κατ’ εξουσιοδότηση κανονισμός (ΕΕ) 2020/474 (ευρωπαϊκή βάση δεδομένων σκαφών), η Οδηγία (ΕΕ) 2016/1629 (τεχνικές προδιαγραφές για τα πλοία εσωτερικής ναυσιπλοΐας), ο Κανονισμός (ΕE) 2016/1628 (απαιτήσεις για τα όρια εκπομπών αέριων και σωματιδιακών ρύπων), η οδηγία 2010/35/ΕΕ (μεταφερόμενος εξοπλισμός υπό πίεση), η Οδηγία 2009/100/ΕΚ (αμοιβαία αναγνώριση των πιστοποιητικών αξιοπλοΐας πλοίων εσωτερικής ναυσιπλοΐας) και η οδηγία  2008/68/ΕΚ  (εσωτερικές μεταφορές επικίνδυνων εμπορευμάτων) θεσπίζουν ένα σύστημα τεχνικών προδιαγραφών για τα πλοία εσωτερικής ναυσιπλοΐας και συγκροτεί σύστημα επιθεώρησης. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2020)

 

2.1.9. ΓΑΛΑΖΙΑ ΖΩΝΗ. ΕΝΙΑΙΟΣ ΧΩΡΟΣ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΝΑΥΤΙΛΙΑ

 

Οι προτάσεις της γαλάζιας ζώνης συμπληρώνουν την αναθεώρηση της λιμενικής πολιτικής της ΕΕ που εγκρίθηκε τον Μάιο του 2013 και αφορά ευκολότερες τελωνειακές διατυπώσεις για τα εμπορεύματα που μεταφέρονται στο εσωτερικό της ΕΕ και για τα εμπορεύματα της ΕΕ που διέρχονται από λιμένες τρίτων χωρών, αποσκοπώντας να τονώσουν τον τομέα της ναυτιλίας. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2014)

 

2.1.10. ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ ΕΠΙΚΙΝΔΥΝΩΝ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ

 

Η Οδηγία 2008/68/ΕΚ αφορά τις εσωτερικές μεταφορές επικίνδυνων εμπορευμάτων, θεσπίζοντας κοινούς κανόνες για τις ασφαλείς οδικές, σιδηροδρομικές και εσωτερικές πλωτές μεταφορές επικίνδυνων εμπορευμάτων εντός και μεταξύ των χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΕΕ). Καλύπτει επίσης πτυχές όπως η φορτοεκφόρτωση, η μεταφόρτωση από ένα μεταφορικό μέσο σε άλλο, καθώς και οι στάσεις κατά τη διάρκεια της μεταφοράς. Επεκτείνει την εφαρμογή των διεθνών κανόνων στις εγχώριες μεταφορές επικίνδυνων εμπορευμάτων. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2015)

 

2.1.11. ΕΝΙΣΧΥΜΕΝΗ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟ ΤΟΜΕΑ ΤΗΣ ΘΑΛΑΣΣΙΑΣ ΕΠΙΤΗΡΗΣΗΣ

 

Το κοινό περιβάλλον ανταλλαγής πληροφοριών (CISE) είναι μια πρωτοβουλία της ΕΕ που παρέχει ένα αποκεντρωμένο πλαίσιο θαλάσσιας επιτήρησης για ανταλλαγή πληροφοριών από σημείο σε σημείο μεταξύ τομέων και συνόρων. Συμμετέχουν περισσότερες από 300 αρχές της ΕΕ και εθνικές αρχές με αρμοδιότητες στη θαλάσσια επιτήρηση. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής ΄Ένωσης, 2015)

 

 

2.1.12. Προώθηση της εσωτερικής ναυσιπλοΐας «NAIADES»

 

Σκοπός η σύνδεση εσωτερικών λιμένων με ένα μεγάλο δίκτυο πλωτών οδών. Έτσι πρακτικά μπορεί να υπάρχει σύνδεση των θαλάσσιων μεταφορών με τα πλωτά δίκτυα μεταφορών μέσω των εσωτερικών λιμένων της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Η ανωτέρω πολιτική συνδέεται με τον Κανονισμό (ΕΕ) αριθ. 546/2014 του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου, της 15ης Μαΐου 2014, για την τροποποίηση του κανονισμού (ΕΚ) αριθ. 718/1999 του Συμβουλίου σχετικά με μια πολιτική ρύθμισης της μεταφορικής ικανότητας των κοινοτικών στόλων στην εσωτερική ναυσιπλοΐα για την προώθηση των μεταφορών διά της πλωτής οδού (Επίσημη Εφημερίδα L 163 της 29.5.2014, σ. 15-17) (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2015)

 

2.1.13. Ασφάλεια στη θάλασσα: έλεγχος των πλοίων από το κράτος λιμένα

 

Η Ευρωπαϊκή Νομοθεσία εφαρμόζεται για κάθε πλοίο που καταπλέει ή αγκυροβολεί σε λιμένα της ΕΕ, αποσκοπώντας στην αποτροπή αποκλίσεων από τα υιοθετημένα πρότυπα που έχει θέσει η ΕΕ και αναδιατυπώνει  την οδηγία 95/21/ΕΚ για τον έλεγχο της ναυσιπλοΐας από το κράτος λιμένα. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2019)

 

2.1.14. ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΗ ΘΑΛΑΣΣΑ. ΔΙΕΘΝΗΣ ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ  ΤΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ (ISM) ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΑΛΑΣΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ

 

Ο Κανονισμός (EΚ) αριθ. 336/2006, αναφέρεται στην εφαρμογή του διεθνούς κώδικα διαχείρισης της ασφάλειας εντός της ΕΕ, ενσωματώνοντας τον «διεθνή κώδικα διαχείρισης για την ασφαλή λειτουργία των πλοίων και την πρόληψη της ρύπανσης» ( κώδικα ISM) στην ΕΕ. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2016)

 

Συγκεκριμένα, ο κανονισμός αποσκοπεί να διασφαλίσει ότι οι ναυτιλιακές εταιρείες συμμορφώνονται με τον κώδικα ISM μέσω:

  • της εγκατάστασης, εφαρμογής και ορθής συντήρησης των συστημάτων διαχείρισης της ασφάλειας επί του πλοίου και στην ξηρά και
  • του ελέγχου αυτών από τις διοικήσεις του κράτους της σημαίας (δηλ. του κράτος στο οποίο νηολογήθηκε το πλοίο) και του κράτους του λιμένα (δηλ. τη χώρα στης οποίας τον λιμένα ένα πλοίο αγκυροβολεί ή είναι νηολογημένο).

 

2.1.15. Eλεύθερη κυκλοφορία των υπηρεσιών στο εσωτερικό της EE (υπερωκεάνια κυκλοφορία)

 

Με τον Κανονισμό (ΕΟΚ) ) αριθ. 3577/92 του Συμβουλίου της 7ης Δεκεμβρίου 1992 διασφαλίζεται η εφαρμογή της αρχής της ελεύθερης κυκλοφορίας των υπηρεσιών στις θαλάσσιες μεταφορές στο εσωτερικό των κρατών μελών (θαλάσσιες ενδομεταφορές- καμποτάζ).  Δηλαδή, ναυτιλιακές εταιρείες ή υπήκοοι που έχουν την έδρα τους  σε άλλη χώρα της EE ή και σε χώρες εκτός ΕΕ, αλλά που ελέγχονται από υπηκόους της EE, μπορούν επίσης να προσφέρουν τέτοιες υπηρεσίες. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2014)

 

2.1.16. ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΝΑΥΤΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

 

Η Οδηγία 2013/54/EE του Eυρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου, της 20ής Νοεμβρίου 2013, καθορίζει τις ευθύνες των κρατών σημαίας (χώρες όπου τα πλοία έχουν νηολογηθεί) για την εφαρμογή της σύμβασης Ναυτικής Eργασίας (MLC), η οποία συμφωνήθηκε το 2006 από τη Διεθνή Οργάνωση Eργασίας (ΔΟE). (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2021)

 

Η MLC 2006 θεσπίζει ελάχιστα παγκόσμια πρότυπα αποσκοπώντας να διασφαλίσει  το δικαίωμα όλων των ναυτικών σε αξιοπρεπείς συνθήκες διαβίωσης και εργασίας, ανεξάρτητα από την εθνικότητα τους και ανεξάρτητα από τη σημαία των πλοίων στα οποία  υπηρετούν.  Eπίσης, αποσκοπεί να περιορίσει το κοινωνικό ντάμπινγκ ώστε να διασφαλίζεται ο θεμιτός ανταγωνισμός για τους πλοιοκτήτες που σέβονται τα δικαιώματα των ναυτικών. (Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης, 2021)

 

ΕΠΙΛΟΓΟΣ

 

Η Ευρωπαϊκή Ένωση σταδιακά με προσήλωση σε στόχους, με ανάλυση των διαρκώς μεταβαλλόμενων εμπορικών, πολιτικών, περιβαλλοντικών και άλλων παραγόντων, κατάφερε και καταφέρνει να αναπτύσσει μηχανισμούς προσαρμογής της Ευρωπαϊκής Νομοθεσίας προκειμένου να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις αλλά και τα προβλήματα που αντιμετωπίζει η Ναυτιλιακή Βιομηχανία στο σύνολο της.

 

Βασικά ζητήματα όπως η χρήση σημαιών ευκολίας, η κλιματική αλλαγή που συνδέεται με την  ανάγκη πρόληψης των περιβαλλοντικών επιπτώσεων, η προστασία του  Ναυτικού Επαγγέλματος και άλλα πολλά συνιστούν ένα συνολικό πεδίο μελέτης με σκοπό τον σχεδιασμό αποτελεσματικών δράσεων που θα διατηρήσουν τον ρυθμιστικό ρόλο της Ευρωπαϊκής Ένωσης στην Παγκόσμια Ναυτιλία αλλά και που θα ενισχύσουν την Πρόοδο της Ευρωπαϊκής Ναυτιλίας διασφαλίζοντας την ευημερία και προστασία των Ευρωπαίων Πολιτών

 

 

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

 

Βλάχος, Γ. Π. (2007). Εμπορική Ναυτιλία και Θαλάσσιο Περιβάλλον. Αθήνα: Εκδόσεις Σταμούλη ΑΕ.

Βλάχος, Γ. Π. (2015). Διεθνής Ναυτιλιακή Πολιτική, Γ! Έκδοση. Αθήνα: Εκδόσεις Σταμούλη ΑΕ.

ΕΛΙΑΜΕΠ. (2010). Κριτική αποτίμηση των προτάσεων της Πράσινης Βίβλου για μια μελλοντική θαλάσσια πολιτική της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Ελληνικό Ίδρυμα Ευρωπαϊκής και Εξωτερικής Πολιτικής (ΕΛΙΑΜΕΠ).

Επίσημος Ιστότοπος Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2020, 10 8). Ασφαλής και λιγότερο ρυπογόνος εξοπλισμός πλοίων της ΕΕ. Ανάκτηση από EUR-Lex: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3A320405_3

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής ΄Ένωσης. (2015, 9 24). Ανάκτηση από Ενισχυμένη ευρωπαϊκή συνεργασία στον τομέα της θαλάσσιας επιτήρησης: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3A320408_1

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2014, 8 11). Ανάκτηση από Eλεύθερη κυκλοφορία των υπηρεσιών στο εσωτερικό της EE (υπερωκεάνια κυκλοφορία): https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Al24065

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2014, 5 13). Ανάκτηση από Γαλάζια Ζώνη. Ενιαίος Χώρος Μεταφορών για την Ναυτιλία: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3A320401_1

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2015, 4 30). Ανάκτηση από Προώθηση της εσωτερικής ναυσιπλοΐας «NAIADES»: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Al24450

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2015, 10 7). Ανάκτηση από Εσωτερικές Μεταφορές Επικίνδυνων Εμπορευμάτων: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Atr0006

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2016, 3 14). Ανάκτηση από Ασφάλεια στη θάλασσα: Διεθνής κώδικας διαχείρισης της ασφάλειας (ISM) για τις θαλάσσιες μεταφορές: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Al24062

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2016, 4 25). Ανάκτηση από Ρύπανση από τα Πλοία και Ποινικές Κυρώσεις: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Al24123

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2018, 12 17). Ανάκτηση από Θαλάσσια Ασφάλεια: Το ελάχιστο επίπεδο εκπαίδευσης των Ναυτικών: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Al24254

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2018, 12 18). Ανάκτηση από Κανόνες και Πρότυπα Ασφαλείας για τα Επιβατηγά Πλοία: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Atr0021

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2019, 1 16). Ανάκτηση από Ασφάλεια στη θάλασσα: έλεγχος των πλοίων από το κράτος λιμένα: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Atr0022

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2020, 10 13). Ανάκτηση από Εσωτερική Ναυσιπλοΐα – Πλοία: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3A4463316

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2020, 6 2). Ανάκτηση από Δικαιώματα τωνΕπιβατών στις θαλάσσιες και εσωτερικές πλωτές μεταφορές: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Atr0049

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2020, 7 8). Ανάκτηση από Ασφάλεια στα Πλοία και στις Λιμενικές Εγκαταστάσεις: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Al24099

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2021). Ανάκτηση από Διασφάλιση Εφαρμογής της Σύμβασης Ναυτικής Εργασίας: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3A3204_1

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2021, 2 19). Ανάκτηση από Ασφάλεια στις θάλασσες της Ε.Ε.: Κανόνες και Πρότυπα για Επιθεωρήσεις Πλοίων και Δραστηριότητες των Ναυτικών Αρχών: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=legissum%3Atr0017

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2021). Σύνοψη της Νομοθεσίας της ΕΕ/Μεταφορές. Ανάκτηση από ΕUR-Lex: https://eur-lex.europa.eu/summary/chapter/transport.html?root_default=SUM_1_CODED%3D32&%3Blocale=el&locale=el

Επίσημος Ιστότοπος της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (2021). Ωκεανοί και αλιεία. Ανάκτηση από EUR-Lex: https://eur-lex.europa.eu/summary/chapter/02.html

Επιτροπή των Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων. (2007). Πράσινη Βίβλος. Η προσαρμογή της Ευρώπης στην αλλαγή του κλίματος – επιλογές δράσης για την ΕΕ. Ανάκτηση από https://ketlib.lib.unipi.gr/xmlui/handle/ket/1038

Ευρωπαϊκή Επιτροπή. (2017, 3 1). ΛΕΥΚΗ ΒΙΒΛΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΗΣ Προβληματισμοί και σενάρια για την ΕΕ των 27 έως το 2025. Ανάκτηση από EUR-Lex: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=COM:2017:2025:FIN

Θεοδωρόπουλος, Σ., Λεκάκου, Μ., & Πάλλη, Α. (2006). Ευρωπαϊκές Πολιτικές για τη ναυτιλία. Εκδόσεις Τυπωθητώ.

Μυλωνόπουλος, Δ. (2012). Δίκαιο της Θάλασσας. Αθήνα: Νομική Βιβλιοθήκη ΑΕΒΕ.

Παπαγιαννούλης , Κ. (2002). Η Παγκοσμιοποίηση της Οικονομίας και η Ελληνική και Διεθνής Ναυτιλία,. Αθήνα: Εκδόσεις Σταμούλη ΑΕ.

Ρόδιος , Ε. (2017). Κύριοι Άξονες Πολιτικής της Ε.Ε. για την ασφάλεια στη Θάλασσα και η σημασία τους για την ανταγωνιστικότητα της Ευρωπαϊκής Ναυτιλίας. Πειραιάς: ΠΑ.ΠΕΙ.

Συμβούλιο Ευρωπαϊκής Ένωσης. (1986). Κανονισμός (ΕΟΚ) αριθ. 4057/86 του Συμβουλίου της 22ας Δεκεμβρίου 1986 για τις αθέμιτες πρακτικές καθορισμού ναύλων κατά τις θαλάσσιες μεταφορές. Ανάκτηση από EUR-Lex: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EL/TXT/?uri=celex%3A31986R4057

Συμβούλιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης. (1986). Κανονισμός (ΕΟΚ) αριθ. 4056/86 του Συμβουλίου της 22ας Δεκεμβρίου 1986 για τον καθορισμό του τρόπου εφαρμογής των άρθρων 85 και 86 της συνθήκης στις θαλάσσιες μεταφορές. Ανάκτηση από https://op.europa.eu/el/publication-detail/-/publication/d1f2c735-2432-4e16-9cef-1e73b2059e5c/language-el/format-PDFA1B

Χρυσικού, Α. (2017). Ανάλυση ελληνικής και διεθνούς ναυτιλιακής πολιτικής υπό το πρίσμα της παγκοσμιοποίησης της οικονομίας.

 

 

[1] Πληροφορίες για τους σκοπούς και τη δομή του Οργανισμού: Επίσημος Διαδικτυακός Ιστότοπος του IMO (http://www.imo.org/en/About/HistoryOfIMO/Pages/Default.aspx)

[2] Κανονισμός 974/79 της 15.5.1979 του Ευρωπαϊκού Συμβουλίου – Εκτενέστερη ανάπτυξη για τα παραπάνω σε Θεοδωρόπουλο Σ., Λεκάκου Μ., Πάλλη Α. (2006), Ευρωπαϊκές Πολιτικές για τη ναυτιλία, Εκδόσεις Τυπωθητώ.

[3] Κανονισμός 4056/86

[4] Κανονισμός 4057/86

[5] Κανονισμός 4058/86 – Θεοδωρόπουλου Σ., Λεκάκου Μ., Πάλλη Α., 2006, σ.σ. 35-36

Εμπόδια Εισόδου νέων επιχειρήσεων

 

Περιεχόμενα

Εισαγωγή. 3

Βιβλιογραφική Ανασκόπηση. 3

Τα Εμπόδια Εισόδου Ανάλογα με τον Κλάδο. 4

Πηγές Εμποδίων στην Είσοδο Νέων Επιχειρήσεων. 5

Συμπεράσματα. 11

Βιβλιογραφία. 12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Εισαγωγή

Η γέννηση και η ανάπτυξη νέων εταιρειών είναι η προϋπόθεση για την επιχειρηματικότητα (Hitt et al., 1999) – μια δύναμη που υπήρξε ο πυρήνας πολλών δημιουργιών πλούτου κατά τις τελευταίες δεκαετίες, υπεύθυνη για την απρόβλεπτη αύξηση της ποιότητας ζωής των ανθρώπων στον δυτικό κόσμο (Robinson και McDougall, 2001). Όσον αφορά την τρέχουσα οικονομική κρίση και την απειλή που θέτει για τη βιωσιμότητα του σημερινού βιοτικού επιπέδου και της κοινωνικής πρόνοιας, έχει γίνει ακόμη πιο σημαντικό να δημιουργηθούν νέες επιχειρήσεις που όχι μόνο θα επηρεάσουν τη δημιουργία θέσεων εργασίας αλλά μπορούν επίσης να χρησιμεύσουν ως κινητήρια δύναμη ώστε να δημιουργηθούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα τόσο για τις χώρες όσο και για διαφορετικούς τομείς.

Στην παρούσα εργασία καλούμαστε να αναλύσουμε τα εμπόδια εισόδου νέων επιχειρήσεων στους κλάδους δραστηριότητας στην Ελλάδα. Θα πρέπει να επισημανθεί πως η Ελλάδα είναι μια χώρα η οποία αποτελείται κατά βάση από μικρομεσαίες επιχειρήσεις ενώ η βαριά βιομηχανία της χώρας βασίζεται κυρίως σε ελάχιστες επιχειρήσεις, οι οποίες ουσιαστικά αποτελούν μονοπώλια. Την ίδια πορεία ακολουθεί και η αγορά ενέργειας, η οποία μπορεί να χαρακτηριστεί ως ολιγοπωλιακός ανταγωνισμός.

Βιβλιογραφική Ανασκόπηση

Οι Cabral και Mata (2003) υποστήριξαν ότι ένας συνδυασμός οικονομικών περιορισμών και δυνάμεων επιλογής αγοράς είναι μερικοί από τους πιο καθοριστικούς παράγοντες στον περιορισμένο προσδόκιμο χρόνο ζωής των νέων επιχειρήσεων στις περισσότερες βιομηχανίες. Και οι δύο παράγοντες βρέθηκαν να είναι σημαντικοί για την αποτροπή της εισόδου στην αγορά νέων επιχειρήσεων Αυτό το επιχείρημα υποστηρίχθηκε, επίσης, και από άλλους συγγραφείς, σημειώνοντας ότι τα χαμηλά ποσοστά επιβίωσης των νέων επιχειρήσεων μπορεί να συνδέονται και με πιο σοβαρά εμπόδια εισόδου που θα αντιμετωπίσουν.

Επιπλέον, έρευνες έδειξαν μια διαρκή σχέση μεταξύ των σοβαρών εμποδίων εισόδου και ενός χαμηλού ποσοστού καινοτομίας, που παρεμποδίζεται κυρίως από την υψηλή ενοποίηση και τα χαμηλά ποσοστά εισόδου σε βιομηχανίες με έντονους ρυθμιστικούς κανονισμούς, όπως είναι ο κλάδος της ενέργειας (Friedman και Taylor, 2011). Μια προγενέστερη έρευνα έχει καταδείξει ότι τα υψηλά εμπόδια εισόδου έχουν ισχυρή επιρροή στη βιομηχανία, μειώνοντας την παραγωγικότητα, την απασχόληση και αυξάνοντας το κόστος εργασίας (Schivardi και Viviano, 2010). Ταυτόχρονα, σε άλλες μελέτες αποδείχθηκε ότι τα παραπάνω προκαλούν μείωση στην απόδοση Ε & Α, παρεμποδίζουν την καινοτομία και οδηγούν σε μη βέλτιστη κατανομή πόρων (Aghion et al., 2009; Cullman et al., 2012).

Κατά τη διάρκεια δεκαετιών έρευνας σχετικά με τα εμπόδια στην είσοδο στην αγορά, η άποψη για το τι αποτελεί εμπόδιο ποικίλλει ανάλογα με το ερευνητικό ρεύμα και τον ερευνητή. Την προηγούμενη δεκαετία, τα εμπόδια εισόδου είχαν οριστεί ως παράγοντες που περιορίζουν τον ανταγωνισμό (μιας και δεν επιτρέπουν την είσοδο στην αγορά νέων επιχειρήσεων). Με την είσοδο νέων επιχειρήσεων, οι υπάρχουσες στον κλάδο χάνουν μερίδιο από τα κέρδη τους (Karakaya, 2002). Η προαναφερθείσα έρευνα έρχεται σε συμφωνία με τη σχέση ανάμεσα σε ρυθμιστικά πλαίσια και στους σημαντικούς φραγμούς στην είσοδο, δείχνοντας συνεχώς ότι ένας υψηλότερος βαθμός κυβερνητικής ρύθμισης εμποδίζει την είσοδο από νέο ανταγωνισμό και οδηγεί σε μειωμένη οικονομική και κοινωνική ευημερία (Blanchard και Giavazzi, 2003; Lutz et al., 2010; Schivardi και Viviano, 2010; Cullman et al., 2012; Prantl, 2012).

Τα Εμπόδια Εισόδου Ανάλογα με τον Κλάδο

Η πλειοψηφία των υπαρχόντων ερευνών σχετικά με τα εμπόδια εισόδου σε ποικίλους κλάδους της οικονομίας έχει λάβει υπόψη τις ήδη εγκατεστημένες επιχειρήσεις στον κάθε κλάδο (Robinson και McDougall, 2001; Pehrsson, 2009) και με τις δυνατότητες αυτών των εταιρειών να χρησιμοποιούν τα εμπόδια εισόδου προς όφελός τους για τον μετριασμό της απειλής των νεοεισερχόμενων (Porter 2008; Pehrsson 2009; Lutz et al., 2010).

Έτσι, η προοπτική των νεοεισερχόμενων αγνοήθηκε σε μεγάλο βαθμό. Υπάρχει, επίσης, έλλειψη σε έρευνες αναφορικά με τα διαφορετικά χαρακτηριστικά και τις δομές της βιομηχανίας σε σχέση με τους τύπους εμποδίων εισόδου που υπάρχουν στους νεοεισερχόμενους σε συγκεκριμένες βιομηχανίες. Επιπλέον, παρόλο που υπάρχουν ισχυροί θεωρητικοί δεσμοί μεταξύ των υψηλών επιπέδων ρύθμισης σε βιομηχανίες, όπως είναι για παράδειγμα, βιομηχανίες που σχετίζονται με τον κατασκευαστικό κλάδο, και στα σημαντικά εμπόδια εισόδου, απουσιάζουν εμπειρικές ενδείξεις αναφορικά με τις επιπτώσεις των εμποδίων εισόδου σε βιομηχανίες υψηλής ρύθμισης (Lutz et al., 2010).

Έρευνες οι οποίες είναι προγενέστερες, και αφορούν άλλους κλάδους της οικονομίας, όπως είναι ο κλάδος των τροφίμων, έχουν υποστηρίξει ότι τα ειδικά εμπόδια εισόδου παίζουν πολύ σημαντικό ρόλο στην επιβίωση και την απόδοση των νέων εταιρειών (Pehrsson 2009), και επίσης διαφέρει ανάλογα με τα προϊόντα (Karakaya 2002; Pehrsson 2009 ). Έχει, επίσης, υποστηριχθεί ότι τα δομικά στοιχεία μιας βιομηχανίας έχουν διαφορετική επίδραση σε ένα ευρύ φάσμα μέτρων απόδοσης για μια νέα επιχείρηση που εισέρχεται σε μια αγορά (Lutz et al., 2010). Επιπλέον, ο χρόνος εισόδου (Pehrsson 2009) και το μέγεθος του συμμετέχοντα μπορούν να επηρεάσουν το ύψος των φραγμών για έναν νεοεισερχόμενο στον κλάδο της παροχής υπηρεσιών.

Με ελάχιστες προηγούμενες εμπειρικές ενδείξεις σχετικά με τα εμπόδια εισόδου στον κατασκευαστικό κλάδο, υπάρχει ανάγκη για περαιτέρω έρευνα σχετικά με τα εμπόδια εισόδου για έναν νεοεισερχόμενο λαμβάνοντας υπόψη τα διαρθρωτικά χαρακτηριστικά, το είδος της αγοράς και τον κύκλο ζωής του κλάδου – και επίσης τα χαρακτηριστικά της νέας επιχείρησης που εισέρχεται στην αγορά. Τα αποτελέσματα των εμποδίων στην είσοδο υπογραμμίζονται δραστικά για τους μικρούς εισερχόμενους που συνήθως έχουν λιγότερη ή καθόλου προηγούμενη εμπειρία στην αγορά και υποφέρουν από έλλειψη χρηματοοικονομικού κεφαλαίου.

Πηγές Εμποδίων στην Είσοδο Νέων Επιχειρήσεων

Οι σημαντικότερες πηγές ρυθμιστικών φραγμών εισόδου είναι οι ακόλουθες:

  • Φυσικά μονοπώλια, δικαιώματα και άδειες

Σε πολλές περιπτώσεις, οι κυβερνήσεις παρέχουν μονοπωλιακά δικαιώματα σε ορισμένες επιχειρήσεις μέσω της νομοθεσίας. Αυτές οι εταιρείες αποκτούν αποκλειστικά δικαιώματα στην παροχή προϊόντων ή υπηρεσιών για περιορισμένο ή απεριόριστο χρονικό διάστημα. Αυτή η κατάσταση αντιμετωπίζεται συχνότερα σε βιομηχανίες γνωστές ως φυσικά μονοπώλια. Στην Ελλάδα, ο κλάδος της βιομηχανίας τσιμέντου αποτελεί ένα φυσικό μονοπώλιο. Επίσης, η ύδρευση και η αποχέτευση είναι φυσικά μονοπώλια. Αντίθετα, μέχρι και πριν από λίγα χρόνια η αγορά της ηλεκτρικής ενέργειας των τηλεπικοινωνιών αποτελούνταν μόνο από μια επιχείρηση, η οποία άνηκε στο Ελληνικό Δημόσιο.

Σε αυτούς τους τομείς, η ελάχιστη αποτελεσματική κλίμακα είναι ίση ή σχεδόν ίση με το μέγεθος ολόκληρης της αγοράς και η μακροπρόθεσμη καμπύλη μέσου κόστους μειώνεται σημαντικά καθώς αυξάνεται η παραγόμενη ποσότητα. Η παρουσία άλλων ανταγωνιστών σε τομείς που αποτελούν φυσικά μονοπώλια δεν θεωρείται χρήσιμη, αντίθετα θεωρείται ως σπατάλη οικονομικών πόρων. Σε άλλες περιπτώσεις, οι κυβερνήσεις παρεμβαίνουν νόμιμα σε τομείς μέσω της έκδοσης αδειών. Αυτό συμβαίνει όταν ο αριθμός αυτών που παρέχουν ένα αγαθό ή μια υπηρεσία ρυθμίζεται εξωτερικά από την κυβέρνηση. Η είσοδος νέων ανταγωνιστών επιτρέπεται μόνο με την αγορά υπάρχουσας άδειας ή μέσω αύξησης του αριθμού αδειών από την κυβέρνηση (π.χ. ταξί).

  • Δασμοί

Οι νομικοί περιορισμοί στις εισαγωγές μπορούν να τηρηθούν μέσω της επιβολής δασμών. Ένα τιμολόγιο είναι το πιο συνηθισμένο προστατευτικό εμπόδιο που επιβάλλεται από ένα κράτος κατά την εισαγωγή προϊόντων αλλοδαπής προέλευσης. Συνίσταται στη συλλογή, από τις αρχές των συνόρων που είναι αρμόδιες για τον εκτελωνισμό, ενός ποσοστού επί της αξίας της εισαγόμενης ποσότητας προϊόντων (Gklavinis, 2009).

Το ύψος του τιμολογίου διαφέρει από προϊόν σε προϊόν ανάλογα με το βαθμό προστασίας που η κυβέρνηση θέλει να προσφέρει στην εγχώρια βιομηχανία. Το τιμολόγιο αυξάνει το κόστος των εισαγόμενων προϊόντων και τα καθιστά αυτόματα λιγότερο ανταγωνιστικά από τα εγχώρια, καθώς αυξάνει τις τελικές τους τιμές στους καταναλωτές. Οι κύριοι στόχοι των τιμολογίων είναι η αύξηση των κρατικών εσόδων και η προστασία των εγχώριων βιομηχανιών και προϊόντων έναντι ξένων ανταγωνιστών. Αυτό το εμπόδιο είναι έκδηλο σε επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην βιομηχανία της μεταποίησης.

  • Ποσοστώσεις

Οι ποσοστώσεις είναι περιορισμοί που επιβάλλονται από ένα κράτος στις εισαγόμενες ποσότητες ενός προϊόντος. Ο πιο συνηθισμένος τρόπος επιβολής ποσοστώσεων είναι η υποχρέωση του εισαγωγέα να λάβει ειδική άδεια από την κυβέρνηση. Αυτή η άδεια επιτρέπει την εισαγωγή συγκεκριμένων ποσοτήτων ενός προϊόντος κατά την περίοδο ισχύος της και περιορίζει την εισαγωγή περαιτέρω ποσοτήτων κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου.

Ωστόσο, οι ποσοστώσεις μπορούν, επίσης, να επιβληθούν στις εξαγωγές ενός εγχώριου προϊόντος εμποδίζοντας έναν παραγωγό να επεκταθεί στις ξένες αγορές όπου θα μπορούσε ενδεχομένως να κερδίσει υψηλότερα κέρδη. Επιπλέον, σε πολλές περιπτώσεις οι ποσοστώσεις χρησιμοποιούνται από τις κυβερνήσεις ως μέσο πίεσης, με το εμπάργκο να είναι το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα εμπορικών περιορισμών αυτού του είδους. Τα εμπόδια στο εμπόριο εξαναγκάζονται μεταξύ χωρών με πολιτικές, οικονομικές, εδαφικές ή διαφορές ασφάλειας (Gklavinis, 2009). Ο κλάδος των τροφίμων ή/και της ένδυσης και υπόδησης αντιμετωπίζει ποσοστώσεις, μιας και υπάρχει όριο στις εξαγωγές.

  • Επιδοτήσεις

Ο όρος επιδότηση αναφέρεται στην κρατική οικονομική αποζημίωση δημόσιων οργανισμών ή ιδιωτικών επιχειρήσεων προκειμένου να υποστηρίξει τη λειτουργία και την ανταγωνιστικότητά τους. Οι επιδοτήσεις μπορούν να λάβουν πολλές μορφές, όπως η πληρωμή ποσών με τη μορφή δωρεών, δανείων ή μετοχών, την εξάλειψη χρεών, τη χορήγηση πίστωσης στην πληρωμή φόρων και τη χορήγηση ενέργειας, νερού ή τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών σε τιμές χαμηλότερες από τις κανονικές τιμές της αγοράς.

  • Φόροι

Η φορολογία μπορεί να επηρεάσει την είσοδο νέων ανταγωνιστών. Το ύψος των φόρων όπως ο φόρος εισοδήματος, ο φόρος περιουσίας, ο φόρος κέρδους και ο φόρος προστιθέμενης αξίας αυξάνουν το λειτουργικό κόστος μιας επιχείρησης και μπορούν να παίξουν σημαντικό ρόλο στην τελική απόφαση εισόδου ενός πιθανού νεοεισερχόμενου. Επιπλέον, η φορολογία μπορεί να καθορίσει τη δομή ενός τομέα, καθώς οι διαφορές στους φορολογικούς συντελεστές μπορούν να επηρεάσουν τα επίπεδα συγκέντρωσης. Ένας χαμηλός φορολογικός συντελεστής σε υψηλά κέρδη, για παράδειγμα, μπορεί να οδηγήσει σε κύματα συγχωνεύσεων μεταξύ μικρών επιχειρήσεων.

Πολύ σημαντικό είναι, επίσης, το ζήτημα της διπλής φορολογίας. Η διπλή φορολογία συμβαίνει όταν μια επιχείρηση πρέπει να πληρώσει φόρους και στη χώρα της προέλευσης καθώς και στις ξένες αγορές που δραστηριοποιείται. Η διπλή φορολογία αυξάνει το κόστος των επιχειρήσεων και μπορεί να έχει αρνητικό αντίκτυπο στη βιωσιμότητα και την αποδοτικότητα των εταιρειών που εισέρχονται σε νέους γεωγραφικούς τομείς. Τέλος, σημαντικό είναι το ζήτημα των ειδικών φόρων κατανάλωσης, το οποίο και πάλι μπορεί να επηρεάσει αρνητικά τον ανταγωνισμό σε έναν τομέα. Ειδικοί φόροι κατανάλωσης έχουν επιβληθεί στην Ελλάδα στα καύσιμα, στα προϊόντα καπνού και στα ποτά.

  • Δάνεια

Οι κυβερνήσεις μπορούν επίσης να παρέμβουν στη δομή ενός βιομηχανικού τομέα μέσω των δανείων που χορηγούν σε επιχειρήσεις. Ο όρος δάνειο αναφέρεται στον δανεισμό χρηματικών ποσών με τόκο (κατά βάση ετησίως). Η κυβερνητική παρέμβαση μπορεί να διαδραματίσει ρόλο στη διαδικασία έγκρισης ενός δανείου, στο μέγεθος του δανείου, καθώς και στο ύψος των τόκων εξόφλησης και της χρονικής διάρκειας. Σε άλλες περιπτώσεις, ο ρόλος των κυβερνήσεων είναι περιορισμένος στην παροχή των εγγυήσεων για την έγκριση του δανείου.

  • Δημόσιες συμβάσεις

Πολλοί συγγραφείς (Duggan και Scott-Morton, 2006) ισχυρίζονται ότι οι δημόσιες συμβάσεις μπορούν να παίξουν ρόλο στον καθορισμό της δομής της αγοράς και κατά συνέπεια στην ικανότητα εισόδου νέων εταιρειών. Τα συμβόλαια που απορρέουν από κρατικές συμβάσεις προμηθειών – λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι η κυβέρνηση είναι συνήθως ο μεγαλύτερος εγχώριος καταναλωτής – μπορούν να παρέχουν στις επιχειρήσεις τους οικονομικούς πόρους που χρειάζονται για να επιτύχουν οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή και να επιβιώσουν για μεγάλο χρονικό διάστημα. Αυτές οι εταιρείες μπορούν να κερδίσουν μεγάλα μερίδια αγοράς στις βιομηχανίες που λειτουργούν. Σημαντικό είναι και το γεγονός ότι σε πολλές περιπτώσεις οι ξένες εταιρείες εξαιρούνται από αυτές τις συμβάσεις για λόγους εθνικής ασφάλειας (για παράδειγμα η αμυντική βιομηχανία) ή κρατικών εσόδων.

  • Τα δικαιώματα πνευματικής ιδιοκτησίας

Μια άλλη μορφή εμποδίων στην είσοδο είναι τα δικαιώματα πνευματικής ιδιοκτησίας. Τα δικαιώματα πνευματικής ιδιοκτησίας κατοχυρώνονται στους δημιουργούς νέων ιδεών προκειμένου να τα προστατεύσουν από τη μίμηση και τον ανταγωνισμό (Church και Ware, 2000). Οι τρεις πιο σημαντικοί τύποι προστασίας της πνευματικής ιδιοκτησίας είναι τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας, τα πνευματικά δικαιώματα και τα εμπορικά σήματα. Οι τρεις αυτοί τύποι προστασίας διαφέρουν ως προς το περιεχόμενό τους και την έγκυρη χρονική περίοδο.

Ένα δίπλωμα ευρεσιτεχνίας παρέχει στον εφευρέτη αποκλειστικά δικαιώματα για ένα νέο προϊόν, διαδικασία, ουσία (όταν πρόκειται για κάποιο φάρμακο) ή σχέδιο. Στα νέα προϊόντα περιλαμβάνονται μηχανές (μηχανισμοί με κινούμενα μέρη) ή κατασκευασμένα αντικείμενα (χωρίς κινούμενα μέρη) όπως εργαλεία. Οι νέες διεργασίες ή μέθοδοι περιλαμβάνουν χημικές διεργασίες για μέταλλα ή για την παρασκευή φαρμάκων, μηχανικές διεργασίες για την κατασκευή αγαθών. Οι νέες ουσίες περιλαμβάνουν χημικές ενώσεις και μείγματα, αλλά μπορούν επίσης να περιλαμβάνουν είδη ζώων και φυτών. Τα νέα σχέδια περιλαμβάνουν τα σχήματα των προϊόντων που εξυπηρετούν έναν λειτουργικό σκοπό. Επιπλέον, βελτιώσεις σε προϊόντα, διαδικασίες και ουσίες μπορούν να διασφαλιστούν με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας, καθώς και εφευρέσεις λογισμικού υπολογιστή (Carlton και Perloff, 2000). Με την έκδοση δικαιωμάτων ευρεσιτεχνίας ο νόμος παρέχει νομικό μονοπώλιο στην εταιρεία που έχει λάβει το δίπλωμα ευρεσιτεχνίας, καθώς προστατεύει την εταιρεία από την αντιγραφή και τον ανταγωνισμό στην παραγωγή για μια σταθερή περίοδο ετών.

Τα πνευματικά δικαιώματα παρέχουν στους δημιουργούς τους τα αποκλειστικά δικαιώματα παραγωγής, δημοσίευσης και πώλησης σε καλλιτεχνικά, δραματικά, λογοτεχνικά ή μουσικά έργα. Παραδείγματα είναι άρθρα, βιβλία, σχέδια, χάρτες, μουσικές συνθέσεις, και φωτογραφίες. Ο νόμος περί πνευματικών δικαιωμάτων καλύπτει επίσης το πρωτότυπο «έργο του επαγγέλματος του συγγραφέα», υπό την προϋπόθεση ότι είναι «σταθερό» σε ένα «απτό μέσο» όπως ένα βιβλίο (Carlton και Perloff, 2000). Ενώ τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας προστατεύουν τη λειτουργία και τον σκοπό (ιδέες, συσκευές, μηχανισμοί, μέθοδοι και μέσα), τα πνευματικά δικαιώματα καλύπτουν την καλλιτεχνική έκφραση. Μια σημαντική διάκριση μεταξύ διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας και πνευματικών δικαιωμάτων είναι ότι τα πνευματικά δικαιώματα προστατεύουν τη συγκεκριμένη έκφραση μιας ιδέας, ενώ τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας προστατεύουν οποιαδήποτε απτή ενσωμάτωση αυτής της ιδέας.

Τα εμπορικά σήματα είναι λέξεις, σύμβολα ή άλλα σήματα που χρησιμοποιούνται για τη διάκριση του προϊόντος ή της υπηρεσίας μιας εταιρείας από αυτά που παρέχονται από άλλες εταιρείες. Ένα εμπορικό σήμα είναι ένα σήμα ως μια λέξη ή ένα λογότυπο που αντιπροσωπεύει ένα προϊόν. Ένα εμπορικό σήμα υπηρεσίας είναι ένα σήμα για μια υπηρεσία.

  • Τεχνικά εμπόδια

Τα τεχνικά εμπόδια αναφέρονται σε εμπόδια που προκύπτουν από την υιοθέτηση και εφαρμογή «τεχνικών κανονισμών», που καθορίζουν τα τεχνικά χαρακτηριστικά ενός προϊόντος ή τις διαδικασίες παραγωγής του. Ένας τεχνικός κανονισμός μπορεί, επίσης, να αφορά την ονοματολογία, τα σύμβολα, την επισήμανση ή την συσκευασία του προϊόντος. Τα τεχνικά εμπόδια μπορούν να προκύψουν ακόμα και από τη χρήση τεχνικών προδιαγραφών (πρότυπα) που δημοσιεύονται από αναγνωρισμένους οργανισμούς πιστοποίησης και περιέχουν κανόνες, οδηγίες και χαρακτηριστικά κοινής και επαναλαμβανόμενης χρήσης για προϊόντα ή διαδικασίες παραγωγής που δεν είναι υποχρεωτικά για τους παραγωγούς ή τους εμπόρους τέτοιων προϊόντων (Gklavinis, 2009). Έτσι, η διαφορά μεταξύ τεχνικών κανονισμών και τεχνικών προδιαγραφών έγκειται στο γεγονός ότι οι τεχνικοί κανονισμοί είναι  δεσμευτικοί, ενώ οι τεχνικές προδιαγραφές δεν είναι. Οι κανονισμοί για την αναγνώριση των τίτλων εκπαίδευσης περιλαμβάνονται επίσης στα τεχνικά εμπόδια (Τσικολάτας, 2009).

Συμπεράσματα

Η παραπάνω ανάλυση κατέδειξε πως τα εμπόδια εισόδου τις περισσότερες φορές δεν διαφέρουν ανάμεσα στους κλάδους της οικονομίας. Παρόλα αυτά, όμως, μέσα από έρευνες φάνηκε πως υπάρχουν ποικίλοι κλάδοι στην οικονομία, όπως είναι τα φυσικά μονοπώλια, στους οποίους υπάρχουν σημαντικά εμπόδια εισόδου νέων επιχειρήσεων, τα οποία είναι σχεδόν πάντα ανυπέρβλητα. Στο παραπάνω μέρος της εργασίας, αναλύθηκαν εμπόδια εισόδου και στο καθένα αναφέρθηκε και ο αντίστοιχος κλάδος της ελληνικής οικονομίας που μπορούν να απαντηθούν.

Τέλος, θα πρέπει να αναφερθεί πως η Ελλάδα είναι μια οικονομία, η οποία έχει διέλθει από την παγκόσμια οικονομική ύφεση και ξεκίνησε το άνοιγμα στις διεθνείς αγορές τα τελευταία δύο χρόνια. Αυτό έχει αντίκτυπο και στις επιχειρήσεις, τόσο τις ήδη υπάρχουσες όσο και αυτές οι οποίες επιθυμούν να εισέλθουν στην αγορά (χωρίς να λαμβάνεται υπόψη ο κλάδος δραστηριότητας).

 

 

 

Βιβλιογραφία

Aghion, P., Blundell, R., Griffith, R., Howitt, P., Prantl, S. (2009). The effects of entry on incumbent innovation and productivity, The Review of Economics and Statistics, Vol. 91, No. 1, p. 20-32.

Blanchard, O., Giavazzi, F. (2003). Macroeconomic effects of regulations and deregulation in goods and labor markets, The Quarterly Journal of Economics, Aug, p. 879-907.

Cabral, L.M.B., Mata, J. (2003). On the evolution of the firm size distribution: facts and theory, American Economic Review, Vol. 93, No. 4, p. 1075-1090.

Carlton, D., Perloff, J. (2000). Modern Industrial Organization. New York: Harper Collins College Publishers.

Church, J., Ware, R. (2000). Industrial Organization: A Strategic Approach. McGraw Hill

Cullman, A., Schmidt-Ehmckey, J., Zloszystiz, P. (2012). R&D efficiency and barriers to entry: a two stage semi-parametric DEA approach, Oxford Economic Papers, Vol. 63, p. 176-196.

Duggan, M., Scott-Morton, F. (2006). The Distortionary Effects of Government Procurement: Evidence for Medicaid Prescription Drug Purchasing. Quarterly Journal of Economics, 121(1): 1-30.

Friedman, P., Taylor, B. (2011). Barriers to Entry and Institutional Evolution, Working paper, the Association of Private Enterprise Education, April 2011.

Gklavinis, P. (2009). International Economic Law: General Principles, International Trade, Foreign Investments. Thessaloniki: Sakoulas.

Hitt, M., Ireland, R., Camp, S., Sexton, D. (1999). Entrepreneurial Strategies and Wealth Creation in the 21st Century, Academy of Management News, Vol. 30, No. 2, p. 32-33.

Karakaya, F. (2002). Barriers to Entry in Industrial Markets, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 17, No. 5, p. 379-388.

Lutz, C., Kemp, R., Dijkstra, S. (2010). Perceptions regarding strategic and structural entry barriers, Small Business Economics, Vol. 35, p. 19-33.

Pehrsson, A. (2009). Barriers to entry and market strategy: a literature review and a proposed model, European Business Review, Vol. 21, No.1, p. 64-77.

Porter, M. (2008). The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review, Jan, p. 25-40.

Prantl, S. (2012). The impact of firm entry regulation on long-living entrants, Small Business Economics, Vol. 39, p. 61-76.

Robinson, K.C., McDougall, P.P. (2001). Entry Barriers and New Venture Performance: A Comparison of Universal and Contingency Approaches, Strategic Management Journal, Vol. 22, p. 659-685.

Schivardi, F., Viviano, E. (2010). Entry Barriers in Retail Trade, The Economic Journal, Vol. 121, p. 145-170.

Τσικολάτας Α. (2009) Τεχνολογικές εξελίξεις και αλλαγές της εταιρείας Amazon.com. Πάτρα

 

Η Ανάλυση των Οικονομικών Καταστάσεων και η Ερμηνεία τους

Η Ανάλυση των Οικονομικών Καταστάσεων και η Ερμηνεία τους

ΓΕΝΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ

Οι περισσότερες επιχειρησιακές αποφάσεις προβλέπουν τις εκτιμήσεις που πρέπει να γίνουν από τα μελλοντικά γεγονότα και τις σχετικές εισπράξεις. Οι πληροφορίες για τις προηγούμενες δραστηριότητες και τα αποτελέσματα μπορούν να είναι εξαιρετικά χρήσιμες στην παραγωγή τέτοιων εκτιμήσεων. Αυτές οι πληροφορίες μπορούν να ληφθούν από ποικίλες πηγές, π.χ. στατιστικές υπηρεσίες όπως η Κεντρική Στατιστική Υπηρεσία και το Κέντρο Inter Firm Com­parison, ο Οικονομικός Τύπος, εκθέσεις από εμπορικές αντιπροσωπείες, τις συνεδριάσεις με τους πελάτες ή τη διαχείριση και τους ετήσιους απολογισμούς. Η Διαχείριση, φυσικά, θα έχει πρόσβαση στους λεπτομερείς διοικητικούς απολογισμούς καθώς επίσης και τους δημοσιευμένους απολογισμούς.

Αυτό το τμήμα ενδιαφέρεται ιδιαίτερα για την ανάλυση και την ερμηνεία των προηγούμενων πληροφοριών λογιστικής, ώστε να βοηθήσει στην πρόβλεψη των μελλοντικών γεγονότων. Για να προβλέψει, η σύγκριση είναι απαραίτητη, και η οικονομική ανάλυση περιλαμβάνει συχνά τις συγκρίσεις των μεταβαλλόμενων οικονομικών όρων, τις συγκρίσεις των βιομηχανιών, τις συγκρίσεις των εταιριών μέσα σε μια βιομηχανία και τις συγκρίσεις των αριθμών για μια ιδιαίτερη εταιρία κατά τη διάρκεια του χρόνου. Η χρήση των αναλογιών σε συγκριτική βάση μπορεί να είναι εξαιρετικά χρήσιμη, και η πλειοψηφία αυτού του τμήματος ενδιαφέρεται για τον υπολογισμό και τη χρήση τους.

Δεδομένου ότι ο στόχος της οικονομικής ανάλυσης είναι να βοηθήσει στην αξιολόγηση των μελλοντικών γεγονότων είναι σαφές ότι μια ανάλυση πρέπει να επικεντρωθεί σε δύο περιοχές,

  1. Πρέπει να ενδιαφερθεί για τον προσδιορισμό των τάσεων και των σχέσεων, κατά τη διάρκεια του χρόνου, μεταξύ των εταιριών ή/και μεταξύ των βιομηχανιών.
  2. Πρέπει να προσδιορίσει σαφώς οποιεσδήποτε σημαντικές αλλαγές που έχουν εμφανιστεί ή είναι πιθανό να εμφανιστούν και θα ακύρωναν τις βασισμένες προβλέψεις στις προηγούμενες τάσεις.

Στην ανάλυση μιας ιδιαίτερου οργάνωσης ή ενός μέρους ενός οργανισμού, μια γενική στρατηγική είναι απαραίτητη και μια συστηματική προσέγγιση είναι ουσιαστική. Οι δύο παράγοντες που αναφέρονται ανωτέρω σαφώς πρέπει να ληφθούν υπόψη, αλλά οι έκτοτε λεπτομερείς μέθοδοι ανάλυσης ποικίλλουν κάπως. Εντούτοις, οποιαδήποτε ανάλυση θα περιελάμβανε τη λεπτομερή ανάλυση:

  1. Δήλωση κέρδους και ζημίας.
  2. Ισολογισμός.
  3. Κατάσταση Ταμειακής Ροής

Η ΔΗΛΩΣΗ ΚΕΡΔΟΥΣ ΚΑΙ ΖΗΜΙΑΣ

Μια εξέταση της δήλωσης κέρδους και ζημίας είναι ουσιαστική και θα περιελάμβανε κανονικά, τέτοια πράγματα όπως:

  1. Επίπεδο πωλήσεων.
  2. Κατανομές πωλήσεων ανά προϊόν ή/και περιοχή.
  3. Ακαθάριστα περιθώρια.
  4. Σχετικά ποσοστά των διάφορων υπερυψωμένων ειδών δαπανών.
  5. Ποσά που ξοδεύονται στην έρευνα και την ανάπτυξη.
  6. Απόσβεση και σχετικές πολιτικές.
  7. Μη επαναλαμβανόμενα ή ασυνήθιστα στοιχεία.
  8. Συνεισφορές από τις μακροχρόνιες διαδικασίες.

Ο στόχος πρέπει να είναι να προσδιοριστούν οι τάσεις όσον αφορά το εισόδημα, να αξιολογηθεί η σχετική σημασία των διαφορετικών εισοδημάτων/ δαπανών όσον αφορά τη γενική αποδοτικότητα και να απομονωθούν οποιοιδήποτε παράγοντες πρόκειται να δείξουν μια αλλαγή στις περιστάσεις. Αυτός ο τελευταίος στόχος απαιτεί μια σαφή κατανόηση της φύσης των διαφορετικών τύπων εσόδων και εξόδων, και οι απαντήσεις πρέπει να βρεθούν στις ακόλουθες ερωτήσεις, εάν είναι δυνατόν. Ποια είναι τα σχέδια συμπεριφοράς δαπανών της οργάνωσης; Ποιες δαπάνες καθορίζονται, οι οποίες είναι μεταβλητές; Είναι οποιεσδήποτε δαπάνες ικανές για αναβολή στις πιο πρόσφατες περιόδους; Μπορούν οποιεσδήποτε δαπάνες να μειωθούν ή να αποβληθούν εάν η επιχείρηση αντιμετωπίζει οικονομικές δυσκολίες; Άλλες περιοχές στις οποίες οι ερωτήσεις πρέπει να υποβληθούν περιλαμβάνουν:

  1. Σταθερότητα της οικονομίας ή της βιομηχανίας.
  2. Το ποσοστό αλλαγής της τεχνολογίας στη βιομηχανία.
  3. Τρέχων και πιθανός ανταγωνισμός από τις εσωτερικές και ξένες επιχειρήσεις.
  4. Προηγούμενη και πιθανή ερευνητική αποτελεσματικότητα.
  5. Διοικητική στάση απέναντι στην έρευνα και την ανάπτυξη.
  6. Η παρούσα επένδυση στις εγκαταστάσεις και τα μηχανήματα και τις μελλοντικές ανάγκες επένδυσης.
  7. Τρέχουσες και πιθανές σχέσεις εργασίας.

Όλοι αυτοί οι παράγοντες έχουν μια σημαντική επιρροή στη μελλοντική αποδοτικότητα, αλλά οι απαντήσεις σε τέτοιες ερωτήσεις δεν θα βρεθούν κανονικά στις δημοσιευμένες οικονομικές καταστάσεις. Ο αναλυτής θα πρέπει να κοιτάξει βαθύτερα για να δώσει ικανοποιητικές απαντήσεις. Αυτό πρέπει να ληφθεί υπόψη στα πιο πρόσφατα τμήματα για να αποτρέψει την εντύπωση ότι όλες οι σχετικές πληροφορίες μπορούν να ληφθούν από τις οικονομικές καταστάσεις. Τα τελευταία είναι ένα απαραίτητο μέρος της ανάλυσης αλλά δεν είναι από μόνα τους ικανοποιητικά.

Ο ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΣ

Η εξέταση του ισολογισμού εστιάζει συνήθως κυρίως στο κεφάλαιο κίνησης και την δομή κεφαλαίου, αν και μια ανάλυση των πάγιων ενεργητικών και των αλλαγών μπορεί να αποδειχθεί χρήσιμη. Οι ερωτήσεις θα πρέπει να υποβληθούν για τα επίπεδα κεφαλαίου κίνησης που κρατιούνται κατά τη διάρκεια του χρόνου. Πώς τέτοια επίπεδα συγκρίνονται με άλλες οργανώσεις στην ίδια γραμμή επιχείρησης; Έχουν αλλάξει σημαντικά κατά τη διάρκεια του χρόνου; Έχουν συμβαδίσει με τον πληθωρισμό ή/και την ανάπτυξη της μεμονωμένης οργάνωσης; Η σχέση μεταξύ του κεφαλαίου και του χρέους απαιτεί την προσεκτική ανάλυση. Τα υψηλά επίπεδα χρέους (καλούμενα ως η μεγάλη εμπλοκή) έχουν και τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα τους ανάλογα με τη σχέση μεταξύ της αποδοτικότητας της επιχείρησης και του ενδιαφέροντος πλήρωσης του χρέους. Η σύγκριση των αριθμών μιας μεμονωμένης επιχείρησης με έναν μέσο όρο μιας βιομηχανίας είναι πιθανό να παρέχει τα ενδιαφέροντα μαθήματα. Η ανάλυση του ισολογισμού πρέπει επίσης να δώσει έμφαση στο χρέος που προβλέπεται για την επιστροφή στο εγγύς μέλλον, και στρέφει την προσοχή του στο πρόβλημα (αναχρηματοδότησης) του χρέους. Ο ισολογισμός, με την παροχή των πληροφοριών (αν και ατελείς πληροφορίες) για τα πάγια ενεργητικά, παρέχει κάτι σαν οδηγό στην κύρια επένδυση μιας μεμονωμένης οργάνωσης, και στις μελλοντικές ανάγκες της κύριας επένδυσής της.

ΤΑΜΕΙΑΚΗ ΡΟΗ

Η έμφαση της δήλωσης κεφαλαίων είναι στη ρευστότητα, όπως τονίστηκε στο τελευταίο κεφάλαιο. Τα πλεονεκτήματα και οι χρήσεις μιας τέτοιας δήλωσης έχουν εξεταστεί ήδη, αλλά πρέπει να αναγνωριστεί ότι μια ανάλυση της ρευστότητας παραμένει ένα ουσιαστικό μέρος της οικονομικής ανάλυσης. Άλλη μια φορά οι τάσεις και τα ασυνήθιστα στοιχεία πρέπει να απομονωθούν. Οι τάσεις αφορούν συνήθως τα σχέδια της απόκτησης πάγιων ενεργητικών, των επιπέδων κεφαλαίου κίνησης και των πληρωμών μερισμάτων. Η αύξηση και η επιστροφή του χρέους τείνουν να είναι λιγότερο κανονικές, ιδιαίτερα όπου τα μεγάλα ποσά περιλαμβάνονται. Τα νέα ζητήματα των μετοχών, ή η εξαγορά των προτιμητέων μετοχών, τείνουν να είναι πιο κοινά. Η ανάλυση αυτού του τύπου πρέπει να επιτρέψει στις πολύ καλές εκτιμήσεις των μελλοντικών ροών μετρητών για να γίνει, δεδομένου ότι οι κανονικές ροές μπορούν να είναι σαφής και να περιλαμβάνουν τις μελλοντικές εκτιμήσεις ενώ τα ασυνήθιστα στοιχεία, αν και προσδιορίζονται σαφώς, δεν θα επαναλαμβάνονται κανονικά και είναι επομένως λιγότερο πιθανό να χρειαστούν συνυπολογισμό.

Η ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΩΝ

Έχει φανεί ότι πολλές ερωτήσεις πρέπει να απαντηθούν σε μια πλήρη οικονομική ανάλυση, και για άλλη μια φορά μια συστηματική προσέγγιση απαιτείται. Στην πράξη, οι περισσότερες αναλύσεις περιλαμβάνουν τον υπολογισμό διάφορων αναλογιών που συγκεντρώνονται στα βασικά ζητήματα ή τις περιοχές σχετικά με μια οργάνωση. Οι κύριες περιοχές για τις οποίες οι αναλογίες υπολογίζονται είναι:

  1. Αποδοτικότητα και χρησιμότητα ενεργητικού.
  2. Μακροπρόθεσμη δομή κεφαλαίου.
  3. Κεφάλαιο ρευστότητας και κίνησης.
  4. Ασφάλεια.
  5. Υπάλληλοι.
  6. Σταθερά μερίδια.

Οι λεπτομερείς αναλογίες εξετάζονται στο επόμενο τμήμα. Λέγοντας αυτό, πρέπει να αναγνωριστεί ότι πολλές από τις ερωτήσεις που τίθενται απλά δεν μπορούν να απαντηθούν από τις δημοσιευμένες οικονομικές καταστάσεις μόνο. Στην πράξη, οι αναλυτές επένδυσης τείνουν να επικεντρωθούν σε ιδιαίτερες βιομηχανίες ή σε τύπους επιχειρήσεων, ενισχύοντας κατά συνέπεια τις ειδικές γνώσεις που τους δίνουν μια καλύτερη πιθανότητα να απαντήσουν στις κατάλληλες ερωτήσεις. Η διαχείριση μιας οργάνωσης είναι συχνά σε παρόμοια θέση, εάν μπορεί να είναι αρκετά αντικειμενική. Μια λιγότερο περίπλοκη ανάλυση, ενώ είναι ακόμα χρήσιμη στην εστίαση του ιδιαίτερου προβλήματος, συχνά αποτυγχάνει να δώσει οποιεσδήποτε πραγματικά σαφείς απαντήσεις. Αυτό ισχύει βεβαίως όπου μια ανάλυση είναι βασισμένη σχεδόν εξ ολοκλήρου στους αριθμοδείκτες. Αυτή είναι χαρακτηριστικά η περίπτωση στις εξετάσεις, όπου οι σπουδαστές έχουν τις ανεπαρκείς βασικές πληροφορίες για να δώσουν μια πραγματική απάντηση στις ερωτήσεις. Ο εξεταστής ενδιαφέρεται συνήθως για την προσέγγιση που χρησιμοποιείται και ψάχνει μια συστηματική χρήση των αριθμοδεικτών παρά για τις σαφείς απαντήσεις. Η φιλελεύθερη χρήση του υποτιθέμενου υποβάθρου βοηθά συχνά τις απαντήσεις να φανούν πιο εύλογες.

Αριθμοδείκτες Αποδοτικότητας και χρησιμότητας ενεργητικού

Αριθμοδείκτης επιστροφής στην επένδυση

Αυτή η αναλογία αφορά τις επιστροφές στο ποσό που επενδύεται. Μπορεί να υπολογιστεί και να ερμηνευθεί με ποικίλους τρόπους, δύο από τους πιο συνηθισμένους δίνονται κατωτέρω:

  1. Επιστροφή στα λειτουργικά στοιχεία του ενεργητικού

Αυτή η αναλογία είναι μια από την πιο χρήσιμες για τις διεταιρικές συγκρίσεις της λειτουργούσας αποδοτικότητας. Υπολογίζεται ως εξής:

                       Λειτουργούν κέρδος

                                                               Χ 100

Μέσος όρος λειτουργικών στοιχείων ενεργητικού

Το λειτουργούν κέρδος λαμβάνεται πριν από τον τόκο και τους φόρους. Το μη επαναλαμβανόμενο εισόδημα αποκλείεται συνήθως από αυτόν τον υπολογισμό.

  1. Επιστροφή στους σταθερούς μετόχους

Αυτή η αναλογία μετρά την αποδοτικότητα/τις επιστροφές από την άποψη του σταθερού μετόχου. Υπολογίζεται ως εξής:

Καθαρό κέρδος μετά από τον φόρο και τα μερίσματα

                                                                                   Χ 100

Μέσο μετοχικό κεφάλαιο των σταθερών μετόχων

Αυτή η αναλογία παρέχει ένα μέτρο της επιστροφής ποσοστού στην επένδυση που γίνεται από τους ιδιοκτήτες, η οποία παρέχει στη συνέχεια μια βάση για τη σύγκριση με τις εναλλακτικές χρήσεις των κεφαλαίων των μετόχων (π.χ. κυβερνητικά αποθέματα, χρεόγραφα επιχείρησης, άλλες μετοχές, κ.λπ.).

Η επιστροφή στην επένδυση εκφράζεται ως ποσοστό. Γενικά όσο υψηλότερη η επιστροφή τόσο καλύτερα. Το ποσοστό επιστροφής στην επένδυση εξαρτάται από δύο παράγοντες, το μέγεθος του περιθωρίου καθαρού κέρδους και η αποδοτικότητα της χρήσης του ενεργητικού, ήτοι.

 

 

                                                           Λειτουργούν κέρδος

Επιστροφή στα προτερήματα =                                                            Χ 100 =

                               Μέσος όρος λειτουργικών στοιχείων ενεργητικού

 

Λειτουργούν κέρδος Χ 100                                    Πωλήσεις

                                                        Χ

              Πωλήσεις                  Μέσος όρος λειτουργικών στοιχείων ενεργητικού

 

 

Η πρώτη αυτών των υποδιαιρέσεων, ήτοι:

    Λειτουργούν κέρδος

                                               Χ100

          Πωλήσεις

αναφέρεται ως περιθώριο καθαρού κέρδους. Δείχνει τη δυνατότητα μιας επιχείρησης να παραγάγει τα κέρδη από τις πωλήσεις.

Η δεύτερη υποδιαίρεση, ήτοι:

                                 Πωλήσεις

Μέσος όρος λειτουργικών στοιχείων ενεργητικού

αναφέρεται ως κύκλος εργασιών ενεργητικού. Μετρά τη δυνατότητα μιας επιχείρησης να παραγάγει τις πωλήσεις από τα λειτουργικά στοιχεία του ενεργητικού της.

Πρέπει να αναγνωριστεί ότι οι αριθμοί για τις τελευταίες δύο αναλογίες θα ποικίλουν σημαντικά από βιομηχανία σε βιομηχανία. Τα υψηλά περιθώρια συνδέονται συχνά με το χαμηλό κύκλο εργασιών ενεργητικού και αντίστροφα.

Παράδειγμα

Υπεραγορά: Περιθώριο καθαρού κέρδους 2%

Κύκλος εργασιών ενεργητικού, 12,5 φορές ετησίως

Επιστροφή στην επένδυση 25%

Κατάστημα κοσμημάτων: Περιθώριο καθαρού κέρδους 50%

Κύκλος εργασιών ενεργητικού, μία φορά κάθε δύο έτη

Επιστροφή στην επένδυση 25%

Και το περιθώριο καθαρού κέρδους και ο κύκλος εργασιών ενεργητικού μπορούν να υποδιαιρεθούν περαιτέρω όπως θεωρείται απαραίτητο. Όλοι οι τύποι δαπανών μπορούν να εκφραστούν ως ποσοστό των πωλήσεων, όπως υποδεικνύονται κατωτέρω.

Άμεσα υλικά                                                    30%

Άμεση εργασία                                               30%

Έμμεση εργασία                                             10%

Διοίκηση                                                           10%

Πώληση και διανομή                                      10%

Καθαρό κέρδος                                              10%

Πωλήσεις                                                        100%

Οι διεταιρικές συγκρίσεις, ιδιαίτερα όταν περιλαμβάνονται οι αποδοτικές επιχειρήσεις, πρέπει να επιτρέψουν την απομόνωση των σημαντικών διαφορών στις δαπάνες μεταξύ των επιχειρήσεων. Η διαχείριση πρέπει να αποφασίσει αυτό που είναι να γίνει για να βελτιώσει οποιεσδήποτε περιοχές που εμφανίζονται να είναι χειρότερες απ’ ότι σε άλλες επιχειρήσεις.

Οι πωλήσεις μπορούν να αφορούν οποιοδήποτε ιδιαίτερο στοιχείο του ενεργητικού παρά το ενεργητικό στο σύνολό του. Ως εκ τούτου ο κύκλος εργασιών ενεργητικού μπορεί να υποδιαιρεθεί σε:

Πωλήσεις/πάγια ενεργητικά

Πωλήσεις /κυκλοφορούν ενεργητικά

ή περαιτέρω υποδιαιρεμένος σε:

Πωλήσεις/μεμονωμένοι τύποι στοιχείων ενεργητικού όπως απαιτείται.

Οι διεταιρικές συγκρίσεις αυτού του τύπου πρέπει να τονίσουν  τις ιδιαίτερες διαφορές στην αποδοτικότητα της χρήσης των προτερημάτων και κατά συνέπεια να επιτρέψουν στη διαχείριση να επικεντρωθεί σε εκείνες τις περιοχές που είναι οι σημαντικότερες.

Ένα χρήσιμο μέτρο της έντασης κεφαλαίου παρέχεται από τον αριθμοδείκτη:

Πάγιο Ενεργητικό

Ενεργητικό

Αυτή η αναλογία δείχνει το ποσοστό των συνολικών στοιχείων ενεργητικού που λαμβάνονται από τα πάγια ενεργητικά. Όσο υψηλότερη η αναλογία τόσο υψηλότερη η ένταση κεφαλαίου. Οι κατασκευαστικές εταιρίες είναι πιθανό να έχουν τις μάλλον υψηλότερες αναλογίες από τις ανησυχίες εμπορικών συναλλαγών.

Αυτό που είναι γνωστό ως κοινού μεγέθους ισολογισμός μπορεί επίσης να είναι χρήσιμο για την σύγκριση συγγενικών στοιχείων ενεργητικού και την ένταση κεφαλαίου. Όλα τα στοιχεία στον ισολογισμό εκφράζονται ως ποσοστά του συνολικού ενεργητικού ή των στοιχείων του παθητικού. Μια σύγκριση των ποσοστών για διαφορετικές εταιρίες, ή για την ίδια εταιρία κατά τη διάρκεια του χρόνου, μπορεί να προσδιορίσει τις περιοχές που χρειάζονται περαιτέρω λεπτομερή έρευνα.

Οι αναλογίες αποδοτικότητας και χρησιμότητας ενεργητικού συνοψίζονται στο σχ. 13.

ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΕΣ ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΗΣ ΔΟΜΗΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ

Η κύρια αναλογία που υπολογίζεται σε αυτήν την περιοχή είναι γνωστή ως αναλογία χρέους/μετοχικού κεφαλαίου Αυτός ο αριθμοδείκτης ενδιαφέρεται για την καθιέρωση της σχέσης μεταξύ της εξωτερικής και εσωτερικής μακροπρόθεσμης χρηματοδότησης. Η χρήση του μακροπρόθεσμου χρέους στην δόμηση κεφαλαίου έχει και τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της, και στην πράξη το επίπεδο χρέους που πραγματικά υπάρχει είναι το αποτέλεσμα μιας διαδικασίας εξισορρόπησης.

Το κύριο πλεονέκτημα του χρέους είναι ότι παρέχει μια ευκαιρία για μεγαλύτερες επιστροφές στους μετόχους χωρίς την ανάγκη να παρασχεθούν τα μεγαλύτερα ποσά κεφαλαίου. Εάν μια επιχείρηση μπορεί να δανειστεί τα κεφάλαια σε ένα προκαθορισμένο ποσοστό ενδιαφέροντος, αλλά να χρησιμοποιήσει αυτά τα κεφάλαια στην επιχείρηση για να λάβει μια μεγαλύτερη επιστροφή, το σύνολο του πρόσθετου οφέλους αυξάνει στους σταθερούς μετόχους. Όσα περισσότερα κεφάλαια δανειστούν, τόσο μεγαλύτερες οι πιθανές επιστροφές στους σταθερούς μετόχους.

Παράδειγμα Η επιχείρηση Α υπολογίζει ότι μπορεί να κερδίσει 20% επιστροφή  στο λειτουργικό ενεργητικό και μπορεί να δανειστεί κεφάλαια κατά 10%. Σκοπεύει να επενδύσει συνολικά £100000 στο λειτουργικό ενεργητικό και η διαχείριση εξετάζει τα σχετικά ποσοστά του μετοχικού κεφαλαίου και των δανεισμένων κεφαλαίων/χρεών που πρέπει να χρησιμοποιηθούν. Ποιες είναι οι επιστροφές στους μετόχους εάν:

  1. Όλες οι δαπάνες μεταφερθούν στο μετοχικό κεφάλαιο (μηδέν χρέος).
  2. 50% των δαπανών είναι χρέος που χρηματοδοτείται.
  3. 80% των δαπανών είναι χρέος που χρηματοδοτείται.

Οι επιστροφές συνοψίζονται παρακάτω:

 

                                     Μηδέν χρέος  50% χρέος    80% χρέος

 

Κέρδος προ

 

 

 

μεριδίων

20000

20000

20000

(20% από £100000)

 

 

 

Λιγότερο μερίδιο

 

 

 

10%

5000

8000

Κέρδος κατόπιν

 

 

 

μεριδίων

20000

15000

12000

Χρέος

__

50000

80000

Μετοχικό Κεφάλαιο

100000

50000

20000

Επιστροφή στους σταθερούς

 

 

 

μετόχους

20%

30%

60%

Από αυτό φαίνεται ότι τα πιο υψηλά επίπεδα χρέους μπορούν να παρέχουν τις σημαντικά υψηλότερες επιστροφές για τους σταθερούς μετόχους. Έχοντας πει αυτό, το χρέος έχει ορισμένα μειονεκτήματα. Εάν οι επιστροφές στα στοιχεία του ενεργητικού μειώνονται σημαντικά, ή το ενδιαφέρον στα χρέη αυξάνεται, οι επιστροφές των μετόχων υπόκεινται διακυμάνσεις, όσο μεγαλύτερο είναι το επίπεδο χρέους που κρατιέται. Ο λόγος είναι απλά ότι το ενδιαφέρον πρέπει να πληρωθεί ανεξάρτητα από το επίπεδο κερδών (ή ζημιών) ενώ τα μερίσματα όχι. Για να επεξηγήσει αυτό το σημείο το ανωτέρω παράδειγμα επαναλαμβάνεται κατωτέρω, υποθέτοντας:

  1. Επιστροφή στα στοιχεία του ενεργητικού που μειώνονται σε 12%

 

 

Μηδέν χρέος

   χρέος 80%                50% χρέος

Κέρδος προ

μεριδίων

Λιγότερο μερίδιο στο

10%

12000

12000

5000

12000

8000

Κέρδος μετά

μεριδίων

12000

7000

4000

Μετοχικό Κεφάλαιο

Επιστροφή στους σταθερούς μετόχους

100000

 12%

50000

 14%

20000

20%

 

  1. Επιστροφή στα στοιχεία του ενεργητικού που μειώνονται σε 5%

                             Μηδέν χρέος         50% χρέος           80% χρέος

 

Κέρδος προ

μεριδίων

Λιγότερο μερίδιο στο

10%

5.000

5000

5000

5000

8000

Κέρδος μετά μεριδίου

5000

 

(3000)

 

100000 5%500000

Μετοχικό Κεφάλαιο

Επιστροφή στους σταθερούς μετόχους

20000

 

-15%

     

 

Σαφώς, η δυνατότητα των μειώσεων στο εμπόριο, ή οι αυξήσεις στο ενδιαφέρον, πρέπει να αναγνωριστούν. Το υψηλό χρέος έχει συνδεθεί με τον υψηλό κίνδυνο απώλειας. Κατά συνέπεια το πραγματικό επίπεδο χρέους που κρατιέται είναι  ¶κάτι μιας ανταλλαγής μεταξύ της επιστροφής και του κινδύνου. ¶  Ο υπολογισμός μιας αναλογίας χρέους/μετοχικού κεφαλαίου παρέχει ένα μέτρο αυτής της ανταλλαγής. ¶Η σύγκριση με τις αναλογίες χρέους/μετοχικού κεφαλαίου για άλλες εταιρίες πρέπει να βοηθήσει στην αξιολόγηση της αποδοτικότητας της μακροπρόθεσμης χρηματοδότησης για μια ιδιαίτερη εταιρία.

Στα ανωτέρω παραδείγματα μπορεί να φανεί ότι η μέγιστη απόκλιση στις επιστροφές στους μετόχους, για μια δεδομένη αλλαγή  στη λειτουργούσα αποδοτικότητα, εμφανίστηκε όπου το επίπεδο χρέους ήταν  μέγιστο. ¶Η σχέση μεταξύ του χρέους και του μετοχικού κεφαλαίου αναφέρεται συχνά ως γρανάζια ή μόχλευση.   Μια επιχείρηση με μόχλευση είναι με  μικρό ποσοστό χρέους. ¶Μια επιχείρηση με υψηλή μόχλευση είναι μια με μεγάλο μέρος χρέους. ¶Η λογική για αυτούς τους όρους μπορεί να φανεί από την εξέταση των σχέσεων και των αποκλίσεων στις επιστροφές που δίνονται ανωτέρω.

Η αναλογία χρέους/μετοχικού κεφαλαίου μπορεί να υπολογιστεί με διάφορους τρόπους,  δύο από τους πιο κοινούς δίνονται κατωτέρω:

                   Μακροπρόθεσμο Χρέος

                                                                                           Χ100

  Μακροπρόθεσμο Χρέος συν Μετοχικό Κεφάλαιο

 

         Μακροπρόθεσμο Χρέος

                                                                                           Χ100

          Μετοχικό Κεφάλαιο

 

Η προσοχή πρέπει να ληφθεί στην παραγωγή των συγκρίσεων για να εξασφαλίσει συγκρισιμότητα των αναλογιών. ¶Οι αναλογίες χρέους/μετοχικού κεφαλαίου αναφέρονται μερικές φορές στο συνολικό χρέος, παρά το απλά μακροπρόθεσμο χρέος, με συνέπεια τις αναλογίες όπως:

Συνολικά Χρέη

 

 

Μετοχικό Κεφάλαιο σύν Συνολικά Χρέη

 

 

 

Κεφάλαιο Ρευστότητας και Κίνησης

Μια εκτίμηση του κεφαλαίου ρευστότητας και κίνησης είναι χρήσιμη  στη διαχείριση όχι μόνο για τις εσωτερικές αξιολογήσεις της, αλλά και για τις αξιολογήσεις της πιστωτικής αξίας για τους πελάτες. ¶Οι αναλογίες που χρησιμοποιούνται συνήθως είναι οι ακόλουθες:

Τρέχων Αριθμοδείκτες

   Κυκλοφορούν Ενεργητικό

 
  

 

 

     Τρέχων Χρέη

Αυτή η αναλογία ενδιαφέρεται για την αξιολόγηση της δυνατότητας μιας οργάνωσης να εκπληρώσει τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της. ¶Τα τρέχοντα στοιχεία του ενεργητικού πρέπει να είναι επαρκή για να εκπληρώσουν τις υποχρεώσεις, έτσι η αναλογία πρέπει να είναι αρκετά υψηλή για την ασφάλεια. ¶Εντούτοις, τα υψηλά τρέχοντα  στοιχεία ενεργητικού δεν οδηγούν κανονικά στα υψηλά κέρδη από μόνα τους, έτσι  η συνηθισμένη ανταλλαγή μεταξύ του κινδύνου και της επιστροφής υπάρχει.

 

Αριθμοδείκτες Ρευστότητας ή κρίσιμοι αριθμοδείκτες

Κυκλοφορούν Ενεργητικό μείον αποθέματα

 

 

               Τρέχοντα Χρέη

Αυτός ο αριθμοδείκτης ενδιαφέρεται επίσης για τη βραχυπρόθεσμη ρευστότητα. ¶Από μία άποψη είναι ένα πιο κατάλληλο μέτρο δεδομένου ότι τα ρευστοποιήσιμα στοιχεία του ενεργητικού αντιπροσωπεύουν την πηγή χρηματοδοτήσεων από την οποία τα τρέχοντα στοιχεία του παθητικού πιθανώς θα συναντηθούν. ¶Για ασφάλεια, τα ρευστοποιήσιμα στοιχεία του ενεργητικού οφείλουν να υπερβούν τα τρέχοντα στοιχεία του παθητικού, έτσι μια αναλογία 1:1 αντιπροσωπεύει ένα θεωρητικό ελάχιστο.

 

Τζίρος Πελατών

       Πωλήσεις

 

 

Μέσος όρος Χρεωστών

Αυτός ο αριθμός μετρά τον αριθμό χρόνων ετησίως που οι χρεώστες αλλάζουν (κατά μέσον όρο). ¶Μπορεί να εκφραστεί ως περίοδος συλλογής χρεωστών.

Μέσος όρος Χρεωστών    

                                              Χ365

Πωλήσεις

Αυτός ο αριθμός μετρά το μέσο αριθμό πίστωσης ημερών που δίνεται στους χρεώστες. ¶Και οι δύο αναλογίες ενδιαφέρονται για το ίδιο πράγμα, δηλαδή αξιολογούν την αποδοτικότητα της συλλογής χρέους. ¶ Οι περίοδοι συλλογής χρέους πρέπει να κρατηθούν όσο πιο χαμηλές γίνεται,  σύμφωνα με τη διατήρηση της καλής θέλησης πελατών. ¶Μια χαμηλή περίοδος συλλογής χρέους είναι ισοδύναμη με έναν υψηλό αριθμό κύκλου εργασιών χρεωστών.

 

Τζίρος αποθεμάτων

Κόστος Πωληθέντων

 

 

Μέσος όρος αποθεμάτων

Αυτός ο αριθμός μετρά τον αριθμό χρόνων ετησίως που το απόθεμα αλλάζει (κατά μέσον όρο). ¶Μπορεί επίσης να εκφραστεί ως μέση περίοδος εκμετάλλευσης αποθεμάτων.

 Μέσος όρος αποθεμάτων

                                                        Χ365

Κόστος Πωληθέντων

Αυτός ο αριθμός μετρά το μέσο αριθμό ημερών για τον οποίο το απόθεμα διατηρείται. ¶

Και οι δύο αναλογίες ενδιαφέρονται για τη μέτρηση της αποδοτικότητας  της χρησιμοποίησης αποθεμάτων. ¶Όσο περισσότερο αλλάξει το απόθεμα σε ένα χρόνο, τόσο αποδοτικότερη μια οργάνωση τείνει να είναι. ¶Όπου  το κόστος των αγαθών που πωλούνται δεν είναι γνωστό είναι αρκετά κοινό  να αντικατασταθούν οι πωλήσεις σε αναλογίες. ¶Οι προκύπτοντες αριθμοί δεν θα είναι  ακριβείς, αλλά μπορούν ακόμα να είναι χρήσιμοι στην απομόνωση των διαφορών κατά τη διάρκεια του χρόνου ή μεταξύ των επιχειρήσεων στην ίδια βιομηχανία.

 

Τζίρος Πιστωτών

Πιστώσεις

 

 

Μέσος όρος Πιστωτών

Αυτός ο αριθμός μετρά τον αριθμό χρόνων ετησίως που οι πιστωτές αλλάζουν. ¶Εναλλακτικά μπορεί να εκφραστεί ως πιστωτική περίοδος.

Μέσος όρος Πιστωτών

                                                Χ365

Πιστώσεις

 

ΑΣΦΑΛΕΙΑ

Διάφορες αναλογίες μπορούν να υπολογιστούν για να παρέχουν μια αξιολόγηση της διαθέσιμης ασφάλειας  για τους πιστωτές, τους δανειστές ή τους μετόχους προτίμησης. ¶Τα εξής είναι τα πιο συνηθισμένα:

 

Ασφάλεια των τρεχόντων στοιχείων του παθητικού

Καθαρό Κέρδος (πχ λιγότερα τρέχοντα χρέη)

Τρέχοντα χρέη

¶Αυτό παρέχει μια ένδειξη της προστασίας που έχουν οι πιστωτές και οι βραχυπρόθεσμοι δανειστές. ¶Όσο υψηλότερη η αναλογία τόσο ασφαλέστερα τα τρέχοντα στοιχεία του παθητικού.

 

Κάλυψη χρέους  ¶

Καθαρό κέρδος πριν από τους τόκους και τους φόρους

Χρεωστικοί Τόκοι

 ¶

Αυτή η αναλογία παρουσιάζει στον αριθμό χρόνων που το καθαρό κέρδος καλύπτει τους χρεωστικούς τόκους. ¶Όσο υψηλότερη η αναλογία τόσο μεγαλύτερη η ασφάλεια των επιστροφών στους δανειστές.

 

Κάλυψη μερισμάτων προτίμησης ¶

Καθαρό κέρδος μετά τους φόρους

 Μερίδια προτίμησης

Αυτή η αναλογία παρέχει μια ένδειξη της ασφάλειας των μερισμάτων προτίμησης. ¶Όπως πριν, όσο υψηλότερη η αναλογία τόσο μικρότερη η πιθανότητα να λείπει μερίδιο προτίμησης.

 

ΥΠΑΛΛΗΛΟΙ¶

Στην αξιολόγηση μιας οργάνωσης, ιδιαίτερη προσοχή  θα πρέπει να δοθεί στους αριθμούς υπαλλήλων. ¶Οι ερωτήσεις θα πρέπει  να υποβληθούν για την παραγωγικότητα υπαλλήλων και την αποδοτικότητα, τη σχετική ένταση κεφαλαίου των οργανώσεων, των επιπέδων αμοιβής και άλλων παρόμοιων σχέσεων υπαλλήλων. ¶Οι ακόλουθες αναλογίες παρέχουν χρήσιμες ιδέες στην αποδοτικότητα υπαλλήλων.

Παραγωγικότητα Η παραγωγικότητα θεωρείται συχνά να συμπυκνώνεται στην ιδέα της προστιθέμενης αξίας. ¶Η προστιθέμενη αξία είναι η αύξηση στην αξία των προϊόντων μιας επιχείρησης που έχει εμφανιστεί μεταξύ της επιχείρησης που αγοράζει και που πωλεί το προϊόν ή τα συστατικά μέρη του. ¶Διάφοροι αριθμοδείκτες παραγωγικότητας  μπορούν να προετοιμαστούν βασισμένος σε αυτήν την έννοια. ¶Οι δύο σημαντικότερες αναλογίες είναι:

Προστιθέμενη Αξία                                                    Προστιθέμενη Αξία

                                                           ή

Αμοιβή υπαλλήλων                                                   Αριθμός Υπαλλήλων

 

Η ένταση κεφαλαίου Κάποιο μέτρο της έντασης κεφαλαίου μπορεί να είναι χρήσιμο. ¶Διαφορετικά επίπεδα κύριας επένδυσης στα παραγωγικά στοιχεία ενεργητικού (π.χ. εγκαταστάσεις και μηχανήματα και εξοπλισμός, κ.λπ.) ¶συχνά υπολογίζονται για τις ιδιαίτερες παραλλαγές στην παραγωγή. ¶Τα πιθανά μέτρα είναι:

 

Παραγωγικά στοιχεία ενεργητικού (πχ εγκαταστάσεις, μηχ/τα)

                            Αριθμός Υπαλλήλων

 

Μέσος όρος Ενεργητικού

Αμοιβές υπαλλήλων

 

Όσο υψηλότερη η αναλογία, τόσο πιο υψηλή η ένταση κεφαλαίου είναι στην οργάνωση. ¶

Οι πωλήσεις και η παραγωγή κέρδους Διάφοροι αριθμοδείκτες μπορούν  να υπολογιστούν αφορώντας τους υπαλλήλους στις πωλήσεις ή στα κέρδη. ¶Τα ακόλουθα είναι χαρακτηριστικά:

Πωλήσεις

Αριθμός Υπαλλήλων

 

Πωλήσεις ανά υπάλληλο =

 

Πωλήσεις

Αμοιβές υπαλλήλων

Παραγωγή Πωλήσεων =

 

 

 

 

Κέρδος προ φόρων

Αριθμός υπαλλήλων

 

Κέρδος ανά υπάλληλο =

 

Κέρδος προ φόρων

Αμοιβές υπαλλήλων

 

Παραγωγή Κέρδους =

 

 

Αμοιβές Η γνώση των επιπέδων αμοιβών μπορεί να είναι χρήσιμη, ιδιαίτερα για την παραγωγή των συγκρίσεων μεταξύ των εταιριών, δεδομένου ότι τα επίπεδα αμοιβών αποτελούν συχνά τις διαφορές στην ποιότητα του προσωπικού, την παραγωγικότητα και το ηθικό του προσωπικού. ¶Ελλείψει της λεπτομερούς γνώσης τέτοιων επιπέδων, οι προσεγγίσεις μπορούν να γίνουν με την χρήση των αναλογιών όπως: ¶

Αμοιβές υπαλλήλων¶

Αριθμός υπαλλήλων ¶

 

ΣΤΑΘΕΡΕΣ ΜΕΤΟΧΕΣ ¶

Διάφοροι αριθμοδείκτες υπολογίζουν ότι δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στις μετοχές, τις τιμές μεριδίου και τα μερίσματα. ¶Αυτοί είναι λιγότερο σημαντικοί από μερικές από τις προηγούμενες αναλογίες που δίνονται για  λόγους διοικητικής λογιστικής (δηλ. για την εσωτερική λήψη απόφασης). ¶Εντούτοις, είναι σημαντικοί στην αξιολόγηση  των μετοχών και των αποδόσεων μεριδίου και πρέπει να γίνονται κατανοητοί από τη διαχείριση. Οι πιο κοινοί αριθμοδείκτες είναι:

Καθαρό κέρδος μείον κάλυψη μερισμάτων προτίμησης

Αριθμός μετοχών

 

Κέρδη ανά μετοχή =

 

Τιμές αγοράς ανά μετοχή

Κέρδη ανά μετοχή

 

Αριθμοδείκτης κέρδους ανά τιμή =

 

Μερίσματα

Αριθμός μετοχών

 

Μερίσματα ανά μετοχή =

 

Μερίσματα

Κέρδη

 

Αριθμοδείκτης πληρωμών μερισμάτων =

 

 

Μερίσματα

Κέρδη ανά μετοχή

 

Χ100

 

Απόδοση μερισμάτων =

 

Σταθερό Μετοχικό Κεφάλαιο

Αριθμός μετοχών

 

Εσωτερική αξία μετοχής =

 

 

 

ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΩΝ

  • ¶Οι αναλογίες είναι βασισμένες στους οικονομικούς απολογισμούς, περιέχει έτσι σχεδόν όλες τις ανεπάρκειες εκείνων των απολογισμών. ¶
  1. ¶ Μερικές αναλογίες είναι ανοικτές στο χειρισμό και πρέπει να ερμηνευθούν με προσοχή, π.χ. τα επίπεδα αποθεμάτων μπορούν να κρατηθούν τεχνητά χαμηλά στο τέλος του έτους, που δημιουργεί μια εντύπωση υψηλής αποδοτικότητας σε αυτήν την περιοχή. ¶
  2. ¶ Οι διεταιρικές συγκρίσεις βρίσκονται αντιμέτωπες με το πρόβλημα ότι οι διάφορες οργανώσεις χρησιμοποιούν μάλλον διαφορετικές πολιτικές απολογισμού. ¶Ακριβώς οι ίδιες συναλλαγές μπορούν να εξεταστούν με διαφορετικούς τρόπους από διάφορες επιχειρήσεις, π.χ. οι μέθοδοι υποτίμησης, οι πολιτικές για τις αποσβέσεις των δαπανών έρευνας και ανάπτυξης, κ.λπ.¶
  3. ¶ Μια οικονομική ανάλυση ενδιαφέρεται ιδιαίτερα για τον υπολογισμό των πιθανών μελλοντικών ροών μιας οργάνωσης. ¶Οι παραδοσιακές οικονομικές δηλώσεις δεν παρουσιάζονται στην πιο κατάλληλη μορφή για λόγους προβολής και μερικοί που ανασυγκροτούν από τους τύπους ροών, απαιτούνται συχνά, π.χ. χωρίστε τις δαπάνες σε εκείνες που είναι μεταβλητές, ημι-μεταβλητές ή σταθερές. ¶
  4. ¶ Η λεπτομερής γνώση της αγοράς από μια επιχείρηση, είναι σπάνια αποκτήσιμη από τους δημοσιευμένους απολογισμούς, αλλά είναι εξαιρετικά σημαντική για την αξιολόγηση της μελλοντικής αποδοτικότητας. ¶
  5. Η αναγνώριση οποιωνδήποτε κύκλων που αφορούν τις ιδιαίτερες βιομηχανίες είναι σημαντική στην πρόβλεψη. Οι ¶βραχυπρόθεσμες κυκλικές μετακινήσεις μπορούν καλά να αγνοήσουν τις μακροπρόθεσμες τάσεις, και πρέπει να χτιστούν στις προβλέψεις.
  6. Οι αναλογίες είναι χρήσιμες κατά τη σύγκριση των παρόμοιων οργανώσεων που λειτουργούν υπό τους παρόμοιους όρους. Οι συγκρίσεις με τους διαφορετικούς τύπους οργανώσεων μπορούν να είναι παραπλανητικές.
  7. Υπάρχει ένας πραγματικός κίνδυνος που η ανάλυση με αριθμοδείκτες μπορεί να οδηγήσει σε υπεραπλουστευμένα συμπεράσματα, π.χ. μια υψηλή τρέχουσα αναλογία κεφαλαίου θεωρείται καλή, ενώ οι υψηλές πιστωτικές περίοδοι που επιτρέπονται στους χρεώστες θεωρούνται κακές. Πολύ λίγη προσοχή δίνεται στον καθορισμό των βέλτιστων τιμών για τις αναλογίες, όμως στην πράξη κάποια εξισορρόπηση μεταξύ των διάφορων αναλογιών, πρέπει να γίνει.

 

ΝΕΕΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΕ ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΕΣ

Τα τελευταία χρόνια ένα απέραντο ποσό έρευνας έχει πραγματοποιηθεί στην αναζήτηση μιας ενιαίας αναλογίας που συμπηκνώνει την αποδοτικότητα ή την οικονομική κατάσταση της οργάνωσης. Αυτή η έρευνα έχει επικεντρωθεί σε ποικίλες στατιστικές τεχνικές, αλλά η πιό κοινή προσέγγιση είναι βασισμένη σε μια τεχνική γνωστή ως πολλών μεταβλητών ανάλυση. Αυτή η τεχνική προσπαθεί να ενσωματώσει τις αλληλεξαρτήσεις των διάφορων αναλογιών παρά να αντιμετωπιστεί κάθε αναλογία μεμονωμένα. Η προσέγγιση είναι βασικά να συνδυαστούν διάφορες αναλογίες σε ένα πρότυπο που υπολογίζει έπειτα έναν αριθμό για να ενεργήσει ως μέτρο της αποδοτικότητας. Διάφορα πρότυπα αυτού του τύπου έχουν επινοηθεί, με την αποδοτικότητα να μετριέται από την άποψη κάποιου είδους “βαθμολόγισης”. Δυστυχώς, τα πρότυπα δεν έχουν γίνει γενικά διαθέσιμα (για προφανείς οικονομικούς λόγους) και οι αξιολογήσεις της αποδοτικότητάς τους είναι πολύ δύσκολο να γίνουν.

 

 

 

 

 

Κεφάλαιο 10

Λογιστική για αλλαγή επιπέδου τιμών

ΤΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΟΥ ΠΡΟΚΑΛΟΥΝΤΑΙ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΛΗΘΩΡΙΣΜΟ

Έχει καταστεί σαφές στα προηγούμενα κεφάλαια ότι η λογιστική παρέχει πολύ σημαντικές πληροφορίες για τη λήψη αποφάσεων, αλλά ότι έχει διάφορους περιορισμούς. Μια από τις σημαντικότερες των ανησυχιών είναι και η επίδραση του πληθωρισμού στις Λογιστικές Καταστάσεις. Ο πληθωρισμός μπορεί να οδηγήσει σε σοβαρές ανεπάρκειες και διαστρεβλώσεις στις λογιστικές καταστάσεις που προετοιμάζονται σε μια βάση ιστορικών δαπανών. Στη λήψη των αποφάσεων η διαχείριση πρέπει είτε να αναγνωρίσει αυτές, και να ρυθμίσει τις αποφάσεις τους αντίστοιχα, είτε να προετοιμάσει τις ρυθμισμένες καταστάσεις που λαμβάνουν υπόψη τα αποτελέσματα του πληθωρισμού.

Τα ιδιαίτερα προβλήματα που προκαλούνται από τον πληθωρισμό είναι:

  1. Σε περίοδο πληθωρισμού οι τιμές κεφαλαίου πολύ σύντομα διαφοροποιούνται από τις ιστορικές δαπάνες. Ένας ισολογισμός που βασίζεται στις ιστορικές δαπάνες, είναι απίθανο να είναι πολύ χρήσιμος στη λήψη αποφάσεων. Γενικά, αποφάσεις που περιπλέκουν στοιχεία του ενεργητικού απαιτούν τις πληροφορίες για:

α) την Τρέχουσα αξία χρήσης των στοιχείων του ενεργητικού(δηλ. εκπτωτική αξία των μελλοντικών αποδοχών).

β) το Τρέχον κόστος ενός ορισμένου στοιχείου ενεργητικού.

γ) την Τρέχουσα τιμή πώλησης ενός στοιχείου ενεργητικού (δηλ. καθαρή εφικτή αξία).

Κανένας από αυτούς δεν πρόκειται να βρεθεί στις παραδοσιακές δηλώσεις.

  1. Η βασική ιδέα “του κέρδους” πρέπει να εξεταστεί τον ίδιο χρόνο με τον πληθωρισμό. Στους απολογισμούς ιστορικών δαπανών το κέρδος είναι η αύξηση κεφαλαίου σε μια περίοδο που μπορεί να αποδοθεί στις εμπορικές συναλλαγές. Εντούτοις, σε περίοδο πληθωρισμού μέρος από αυτήν την αύξηση οφείλεται πραγματικά στον πληθωρισμό, π.χ. ένα αγορασμένο ενεργητικό για £100, και πωλημένο ένα έτος αργότερα για £110, θα παρουσιάσει ένα κέρδος £10 μέσα στους όρους των ιστορικών δαπανών. Σύμφωνα με τους παραδοσιακούς κανόνες λογιστικής αυτό το κέρδος θα μπορούσε να διανεμηθεί στους ιδιοκτήτες. Εάν το ποσοστό πληθωρισμού μέσα στην εν λόγω περίοδος ήταν 10%, καμία αλλαγή στην αγοραστική δύναμη δε θα είχε εμφανιστεί, δεδομένου ότι £110 τώρα θα απαιτηθούν για να αντικαταστήσει το εν λόγω στοιχείο. Εάν το κέρδος ήταν πραγματικά κατανεμημένο, η αγοραστική δύναμη θα είχε μειωθεί και η κλίμακα των διαδικασιών θα είχε βεβαίως ανάγκη να μειωθεί. Μια μέθοδος υπολογισμού του κέρδους, η οποία οδηγεί στη δυνατότητα ενός τέτοιου αποτελέσματος, θα εμφανιζόταν για να είναι ύποπτη, ότι οι περισσότερες εταιρίες ενδιαφέρονταιι για τη διατήρηση (τουλάχιστον) της κλίμακας των διαδικασιών τους και τις αγοραστικής δύναμης. Τα πραγματικά κέρδη προκύπτουν μόνο αφότου διατηρηθεί η αγοραστική δύναμη. Πρέπει να είναι σαφές ότι οποιαδήποτε κατάσταση στην οποία τα προτερήματα αποκτιούνται συγχρόνως, και καταναλώνονται ή πωλούνται σε έναν πιό πρόσφατο χρόνο, μπορεί να οδηγήσει στα πληθωριστικά κέρδη, και ρυθμίσεις θα απαιτηθούν εάν τα πραγματικά κέρδη πρόκειται να υπολογιστούν. Οι δύο κύριες περιοχές ρύθμισης είναι:

α) Το κόστος πωληθέντων Τα αγαθά αγοράζονται κανονικά κάποιο χρόνο προτού να χρησιμοποιηθούν ή να πωληθούν. ¶Το πραγματικό κόστος των πωλήσεων απαιτεί έναν υπολογισμό της τρέχουσας αγοραστικής δύναμης κατά την διάρκεια της πώλησης.

(β)    Τα πάγια ενεργητικά και οι σχετικές αποσβέσεις Τα πάγια ενεργητικά αγοράζονται συνήθως για μακροπρόθεσμη χρήση, έτσι το ποσό ρύθμισης μπορεί να είναι σημαντικά μεγάλο. ¶Η απόσβεση πρέπει να αφορά το ρυθμισμένο αριθμό πάγιων ενεργητικών. ¶

 

  1. ¶ Οι καταστάσεις λογιστικής χρησιμοποιούνται συχνά για λόγους της αξιολόγησης της απόδοσης. ¶ Η αξιολόγηση της αποδοτικότητας δεν μπορεί να βασιστεί στο επίπεδο κερδών μόνο. ¶Μια επιστροφή 10% σε μια περίοδο μηδένικού πληθωρισμού είναι αποδεκτή, ενώ μια επιστροφή 10% σε μια περίοδο πληθωρισμού 10% προτείνει τον πραγματικό λόγο ανησυχίας. ¶Η εξάλειψη των αποτελεσμάτων πληθωρισμού είναι ουσιαστική για λόγους αξιολόγησης της απόδοσης. ¶
  2. ¶ Οι παραδοσιακές καταστάσεις λογιστικής περιλαμβάνουν μόνο τα κέρδη στα πάγια ενεργητικά όταν πραγματοποιούνται τέτοια. ¶Ακόμα εμφανίζεται συχνά να διατηρούντε κέρδη στα κεφάλαια. ¶Μερικά από αυτά τα κέρδη αποδίδονται εξ ολοκλήρου στον πληθωρισμό, έτσι είναι φανταστικά κέρδη. ¶ Συχνά, εντούτοις, οι τιμές συγκεκριμένων στοιχείων του ενεργητικού αλλάζουν σε διαφορετικό ποσοστό στο ποσοστό πληθωρισμού γενικά, έτσι πραγματικά κέρδη ή  απώλειες εκμετάλλευσης εμφανίζονται. ¶Τέτοια κέρδη ή απώλειες, πραγματοποιημένες ή πιθανές, πρέπει να εξεταστούν στη λήψη αποφάσεων. ¶
  3. ¶ Η διαχείριση των χρηματικών στοιχείων παίρνει μια προστιθέμενη διάσταση στις περιόδους πληθωρισμού. ¶Τα χρηματικά στοιχεία είναι  στοιχεία που υποδεικνύονται και καθορίζονται στους όρους χρημάτων, π.χ.  μετρητά, χρεώστες, πιστωτές και δάνεια. ¶Τέτοια στοιχεία σαφώς  δεν συμβαδίζουν με τον πληθωρισμό. ¶Ως εκ τούτου η εκμετάλλευση των χρηματικών στοιχείων ενεργητικού σε περίοδο πληθωρισμού θα οδηγήσει σε μια απώλεια αγοραστικής  δύναμης. ¶Αντιθέτως, η εκμετάλλευση των χρηματικών στοιχείων του παθητικού θα δώσει κέρδος στην αγοραστική δύναμη.¶

 

ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗ ΡΥΘΜΙΣΗ ΠΛΗΘΩΡΙΣΜΟΥ

Ποικίλες προτάσεις έχουν υποβληθεί για να ρυθμίσουν τους απολογισμούς για τον πληθωρισμό. Όλοι φαίνονται να συμφωνούν ότι η διατήρηση της αγοραστικής δύναμης είναι σημαντική, αλλά είναι η δύναμη αυτή των μετόχων ή της οργάνωσης; Με άλλα λόγια, μας αφορά η αγοραστική δύναμη πάνω στα αγαθά και τις υπηρεσίες γενικά, ή με την αγοραστική δύναμη πάνω στα συγκεκριμένα αγαθά και τις υπηρεσίες στα οποία μια οργάνωση κάνει εμπόριο;

Ένα παράδειγμα θα βοηθήσει να διευκρινιστεί η διαφορά στην προσέγγιση. Υποθέστε ότι ένα άτομο ξεκινά μια επιχείρηση με την απόκτηση των αγαθών για μεταπώληση για £100. Αυτή τη στιγμή ο δείκτης λιανικών τιμών, που λαμβάνεται στο γενικό μέτρο πληθωρισμού, είναι 100. Λίγο αργότερα τα αγαθά πωλούνται για £110, όταν έχει ανέλθει ο δείκτης λιανικών τιμών σε 105, και το τρέχον κόστος των αγαθά έχει αυξηθεί στα £108. Τρεις εναλλακτικές απόψεις του κέρδους μπορούν να υποβληθούν:

  1. Κέρδος ιστορικών δαπανών, το οποίο είναι η διαφορά μεταξύ των εισοδημάτων (£110) και του ιστορικού κόστους των πωληθέντων αγαθών (£100), το οποίο ανέρχεται στα £10.

 

 

  1. Η δεύτερη άποψη είναι βασισμένη στη συντήρηση της γενικής αγοραστικής δύναμης του ιδιοκτήτη, και το κέρδος υπολογίζεται ως διαφορά μεταξύ των εισοδημάτων (£110) και του ρυθμισμένου ιστορικού κόστους των αγαθών (£100 Χ 105/100 = £105), δίνοντας ένα πραγματικό κέρδος £5.
  2. Μια τρίτη άποψη είναι βασισμένη στη συντήρηση της συγκεκριμένης αγοραστικής δύναμης της οργάνωσης, και

το κέρδος υπολογίζεται ως διαφορά μεταξύ των εισοδημάτων (£110) και του τρέχοντος κόστους των στοιχείων του ενεργητικού κατά την διάρκεια της πώλησης (£108), δίνοντας ένα κέρδος £2.

Στην πράξη είναι αρκετά κοινό για τις μεταβολές των τιμών σχετικά με τα συγκεκριμένα προτερήματα να είναι αρκετά διαφορετικά στις μεταβολές των τιμών γενικά, όπως μετριέται από έναν δείκτη, όπως ο δείκτης λιανικών τιμών, έτσι μια σαφής κατανόηση της διατήρησης κεφαλαίου υπογραμίζει ότι κάθε μέθοδος είναι ουσιαστική. Οι δύο κύριες προσεγγίσεις στην εξέταση του πληθωρισμού αναλύονται λεπτομερέστερα κατωτέρω.

ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΑΤΉΡΗΣΗ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΗΣ ΔΥΝΑΜΗΣ

Όπως υποδεικνύεται ανωτέρω, μια προσέγγιση στο πρόβλημα των αλλαγών των επιπέδων τιμών είναι να προσπαθήσει να προετοιμάσει τις δηλώσεις κατά τέτοιο τρόπο ώστε η γενική αγοραστική δύναμη των ιδιοκτητών να διατηρείται. Με άλλα λόγια, το κεφάλαιο στο τέλος μιας περιόδου πρέπει να αντιπροσωπεύσει τουλάχιστον την ίδια αγοραστική δύναμη με το κεφάλαιο στην αρχή. Να είναι σε θέση να κάνει έναν υπολογισμό με κάποιο μέτρο της αγοραστικής δύναμης που είναι απαραίτητο, και οι αριθμοί δεικτών να είναι η χρησιμοποιούμενη συσκευή. Ένας αριθμός από αυτούς έχουν ως σκοπό συγκεκριμένα να παρέχουν ένα μέτρο της γενικής αγοραστικής δύναμης. Ένα τέτοιο παράδειγμα είναι ο δείκτης λιανικών τιμών (RPI) που μετρά τις αλλαγές κατά τη διάρκεια του χρόνου στις δαπάνες ενός συγκεκριμένου “καλαθιού αγαθών”. Στην πράξη, οι δείκτες αυτού του τύπου λαμβάνονται για να είναι δείκτες των μεταβολών των τιμών όπως αφορούν όλα τα αγαθά και τις διαθέσιμες υπηρεσίες.

Στο τελευταίο παράδειγμα το RPI κινήθηκε ανωδικά από 100 προς 105, αντιπροσωπεύοντας πληθωρισμό 5%. Η συντήρηση της αγοραστικής δύναμης της αρχικής επένδυσης απαιτεί μια ανάλογη αύξηση, δηλ.

 

 

   Δείκτης στο τέλος της περιόδου

Επένδυση Χ                                                           = £105

Δείκτης στην αρχή

Εάν το κεφάλαιο στο τέλος της περιόδου δεν είναι τουλάχιστον £105 η αγοραστική δύναμη του ιδιοκτήτη δεν θα έχει διατηρηθεί. Γενικότερα, εάν οι απολογισμοί  πρόκειται να προετοιμαστούν για να παρουσιάσουν τα αποτελέσματα του πληθωρισμού στα κέρδη, είναι απαραίτητο να μετατραπούν όλα τα στοιχεία στους απολογισμούς στη τρέχουσα αγοραστική δύναμή τους (CPP) στο τέλος του έτους. Ως εκ τούτου ο λογιστικός όρος CPP.

Πρέπει να είναι σαφές ήδη ότι οι απολογισμοί CPP προετοιμάζονται από την άποψη των ιδιοκτητών και υπάρχει λίγη αμφιβολία ότι μια τέτοια προσέγγιση παρέχει τις χρήσιμες πρόσθετες ιδέες στην απόδοση μιας οργάνωσης. Εντούτοις, έχει διάφορα προβλήματα και περιορισμούς:

  1. Είναι χρήσιμο για τα πραγματικά κέρδη, αλλά στα μεμονωμένα είναι απίθανο να είναι πολύ βοηθητικό στη λήψη αποφάσεων – οι χρήστες λήψης αποφάσεων είναι πολύ πιθανότερο να ενδιαφερθούν για το τρέχον κόστος αντικατάστασης ή την καθαρή εφικτή αξία. Οι CPP αριθμοί στοιχείων ενεργητικού μπορούν καλά να είναι αρκετά διαφορετικοί σε καθένα αυτών των τελευταίων δύο.
  2. οι CPP συντηρεί τις περισσότερες από τις ανωμαλίες της παραδοσιακής λογιστικής, έχει έτσι τις περισσότερες από τις αδυναμίες της.
  3. Οι καταστάσεις CPP δεν είναι ιδιαίτερα χρήσιμες στην παραγωγή των προβλέψεων για τη μελλοντική αποδοτικότητα των μεμονωμένων οργανώσεων, και οι λεπτομέρειες των τρεχουσών δαπανών όπως αφορούν τη συγκεκριμένη οντότητα φαίνονται πιό κατάλληλες.
  4. Μερικές αμφιβολίες έχουν εκφραστεί ως προς τη σχετικότητα των ρυθμίσεων που γίνονται βάσει ενός γενικού δείκτη, δεδομένου ότι ένας τέτοιος δείκτης μπορεί να είναι αρκετά διαφορετικός στις μεταβολές των τιμών που έχουν επιπτώσεις πραγματικά στους μεμονωμένους χρήστες.

Μέχρι το σημείο που η διαχείριση πρέπει να εξασφαλίσει ότι οι ιδιοκτήτες μιας οργάνωσης είναι ικανοποιημένοι με την απόδοση, θα ενδιαφερθούν για τη λογιστική CPP. Εντούτοις, γενικά, είναι πιθανό ότι η διαχείριση θα ενδιαφερθεί για την οργάνωση ως οντότητα και θα προτιμήσει τις ρυθμίσεις που βασίζονται στη δεύτερη προσέγγιση που δίνεται κατωτέρω.

Λέγοντας αυτό, μια περιοχή που πρέπει να είναι ενδιαφέρουσα στη διαχείριση είναι αυτή της διαχείρισης των χρηματικών στοιχείων. Οι CPP υπογραμμίζει σαφώς τη σημασία της λογικής διαχείρισης των χρηματικών στοιχείων και του ρόλου του χρέους στην κύρια δομή. Σε έναν χρόνο του πληθωρισμού το πραγματικό κόστος μπορεί να είναι αρκετά μικρό, ακόμα και αρνητικό. Αντιθέτως, το κόστος διατήρησης χρηματικών στοιχείων ενεργητικού μπορεί να είναι αρκετά υψηλό.

 

ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΗ ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΗΣ ΔΥΝΑΜΗΣ

Η δεύτερη προσέγγιση που αποτελεί τα μεταβαλλόμενα επίπεδα τιμών ενδιαφέρεται για να εξασφαλίσει ότι η αγοραστική δύναμη μιας συγκεκριμένης οντότητας συντηρείται. Αυτό λαμβάνεται συνήθως για να σημάνει ότι η λειτουργούσα ικανότητα πρέπει να διατηρηθεί. Μια τέτοια έννοια απαιτεί να ταιριάζουν τα εισοδήματα των τρεχουσών δαπανών με τα στοιχεία που καταναλώνονται. Στο πρώτο γενικό παράδειγμα, το εισόδημα £110 θα πρέπει να αντιστοιχηθεί ενάντια στο τρέχον κόστος των αγαθών που καταναλώνονται (£108), για να δώσει τι αναφέρεται ως κέρδος τρεχουσών δαπανών £2. Αυτά τα £2 είναι διανεμητά στους ιδιοκτήτες ενώ η λειτουργούσα ικανότητα συντηρείται. Το κέρδος CPP των £5, ενώ υπήρξε μια πραγματική αύξηση στην αγοραστική δύναμη των μετόχων, δεν μπορεί να διανεμηθεί πλήρως εάν η λειτουργούσα ικανότητα πρόκειται να διατηρηθεί.

Οι ρυθμίσεις που γίνονται θα βασιστούν στις πραγματικές τρέχουσες δαπάνες κατά την διάρκεια της πώλησης ή της χρήσης, ή ενός δείκτη που είναι συγκεκριμένα σχετικός με ορισμένους τύπους στοιχείων ενεργητικού ή δαπανών.

Παράδειγμα

Μια επιχείρηση αρχίζει την 1η Ιανουαρίου, με κεφάλαιο £30000. Αγοράζει τα πάγια ενεργητικά για £20000 κατά αυτήν την ημερομηνία. Η υποτίμηση πρόκειται να είναι 20% το χρόνο, ευθεία γραμμή. Η συναλλαγή για το έτος είναι η ακόλουθη:

Πωλήσεις                                                                                £

31 Μαρτίου         200 μονάδες για £100 το καθένα      20000

30 Ιουνίου          200 μονάδες για £110 το καθένα       22000

30 Σεπτεμ          200 μονάδες για £102 το καθένα       22400

                                                                                              64400

 

Αγορές

1 Ιανουαρίου        200 για  £50 το καθένα

1 Μαρτίου            Ανακοίνωση της ανόδου τιμών σε £54 ανά μονάδα

1 Μαίου               200 £54 το καθένα

1 Σεπτεμβρ         200 £54 το καθένα

15 Σεπτεμβ          Άνοδοι τιμών κόστους £56 ανά μονάδα

31 Δεκεμβρίου     200 για £56 το καθένα

 

Πάγια ενεργητικά

Το κόστος αντικατάστασης των πάγιων ενεργητικών στο τέλος του έτους είναι £25000.

Βήματα στους υπολογισμούς

  1. Ο στόχος είναι να παρουσιαστεί, στο τρέχων κέρδος και την ζημία, το κόστος των πωλήσεων και της υποτίμησης με τρέχον κόστος κατά την διάρκεια της πώλησης, και, στον ισολογισμό, τα στοιχεία του ενεργητικού με τα τρέχον κόστη τους στην ημερομηνία ισολογισμών.
  • Το τρέχον κόστος των πωλήσεων υπολογίζεται ως εξής: £

Ιανουάριος

Αγορές 200 σε 50 £

10000

Μάρτιος

Ανατίμηση 200 σε 4 £

800

Μάρτιος

Ισορροπία 200 σε 54 £

Κόστος πωλήσεων 200 σε 54 £

10800

(10800)

 

ισορροπία

Μάιος

Αγορές 200 σε 54 £

10800

Ιούνιος

Κόστος πωλήσεων 200 σε 54 £

(10800)

 

ισορροπία

Σεπτέμβριος

Αγορές 200 σε 54 £

10800

 

Ανατίμηση 200 σε 2 £

400

 

Ισορροπία 200 σε 56 £

11200

 

Κόστος πωλήσεων 200 σε 56 £

(11200)

 

ισορροπία

Δεκέμβριος

Αγορές 200 σε 56 £

11200

 

 

Από αυτό μπορεί να φανεί ότι:

(α) Οι συνολικές δαπάνες των πωλήσεων είναι £32800.

(β) Η ισορροπία κλεισίματος του αποθέματος είναι £11200.

(γ) Μεταφορές στο αποθεματικό αναπροσαρμογής είναι στο σύνολο £1200.

  1. Τα πάγια ενεργητικά και οι υποτιμήσεις Τα πάγια ενεργητικά τίθενται στον ισολογισμό τρεχουσών δαπανών με το τρέχον κόστος τους στο τέλος του έτους (£25000). Η σχετική παροχή υποτίμησης στον ισολογισμό πρέπει επομένως να είναι ένα κατάλληλο ποσοστό αυτού του τρέχοντος κόστους (20% από £25000 = £5 000). Εντούτοις, η υποτίμηση τρεχουσών δαπανών στη κατάσταση κέρδους και ζημίας είναι συνήθως βασισμένη στο μέσο τρέχον κόστος των πάγιων ενεργητικών για το έτος (δηλ. (20%x (20000 + 25000)/2) που είναι ίσο με £4500). Αυτό αφήνει £500 επιπλέον για να μεταφερθεί στη συνολική υποτίμηση. Αυτό το πρόσθετο ποσό, καλούμενο υποτίμηση ανεκτέλεστης παραγγελίας, μεταφέρεται από την επιφύλαξη ανατίμησης που αναφέρεται κατωτέρω.
  2. Το αποθεματικό αναπροσαρμογής είναι, γενικά, η διαφορά μεταξύ των δαπανών ιστορικών δαπανών και των δαπανών τρεχουσών δαπανών. Σε μια περίοδο αυξανόμενων τιμών αντιπροσωπεύει αποτελεσματικά τα κέρδη στα προτερήματα εκμετάλλευσης. Με μια κύρια έννοια συντήρησης βασισμένη στη λειτουργούσα ικανότητα, τέτοια “κέρδη” πρέπει να διατηρηθούν, και δεν συμπεριλαμβάνονται κανονικά στο κέρδος και την απώλεια τρεχουσών δαπανών. Σε αυτό το παράδειγμα η επιφύλαξη αποτελείται από τις μεταφορές για τα πάγια ενεργητικά (£5000), κόστος των πωλήσεων (£1200) λιγότερη υποτίμηση ανεκτέλεστης παραγγελίας (£500). Η ισορροπία κλεισίματός της είναι έτσι £5700.
  3. Η ισορροπία μετρητών προσεγγίζεται απλά με την αφαίρεση των εκροών μετρητών για τις αγορές (£42800) και τα πάγια ενεργητικά (£20000) από τις εισροές για το κεφάλαιο (£30000) και τις πωλήσεις (£64400).

Τα ανωτέρω μπορούν να συνοψιστούν στους απολογισμούς τρεχουσών δαπανών λαμβάνοντας υπόψη τα κατωτέρω. Το ιστορικό κόστος (HC)λογαριάζει ότι  παρουσιάζεται στην τελική στήλη για λόγους σύγκρισης. Το ιστορικό κόστος των πωλήσεων είναι βασισμένο στην αρχή, το πρώτο μέσα, πρώτο έξω.

 

 

 

Κέρδος και απώλεια τρεχουσών δαπανών για το έτος

 

£

Ιστορικό Κόστος £

Πωλήσεις

64400

64400

Μείον κόστος πωλήσεων

32800

31600

 

31600

32800

Μείον αποσβέσεις

4500

4000

Τρέχων κέρδος

27100

28800

 

Ισολογισμός τρεχουσών δαπανών στο τέλος του έτους

 

 

£

£

Πάγιο Ενεργητικό-Ανατίμηση

25000

20000

μείον πρόβλεψη απόσβεσης

5000

4000

 

20000

16000

Κυκλοφορούν ενεργητικό

 

 

Αποθέματα

11200

11200

μετρητά

31600

31600

 

62800

58800

κεφάλαιο

30000

30000

ανατίμηση

5700

 

Τρέχων κέρδος

27100

28800

 

62800

58800

 

Πλεονεκτήματα των Λογιστικής Τρεχουσών Δαπανών (CCA)

  1. Οι CCA επιτρέπουν τις αλλαγές στις συγκεκριμένες δαπάνες και τις τιμές όπως αφορούν τις μεμονωμένες επιχειρήσεις. Αυτό πρέπει να παρέχει τις πολύ πιο χρήσιμες πληροφορίες για λόγους λήψης αποφάσεων.
  2. Ειδικότερα το κέρδος που υπολογίζεται βάση CCA παρέχει έναν καλύτερο οδηγό στη διανομή των κερδών από οποιοδήποτε άλλο σύστημα μέτρησης κέρδους, αν και σαφώς πολλοί άλλοι παράγοντες επηρεάζουν το πραγματικό ποσό που διανέμεται.
  3. Ένας ισολογισμός τρεχουσών δαπανών γίνεται αισθητός να παρέχει μια καλύτερη βάση για την αποδοτικότητα και μια ρεαλιστικότερη δήλωση της οικονομικής θέσης είτε από το HC είτε από τις CPP.

 

Περιορισμοί και προβλήματα της CCA

  1. Διάφοροι συγγραφείς έχουν επισημάνει ότι η παροχή των τιμών μεταπώλησης καθώς επίσης και των τρεχουσών δαπανών θα βελτίωνε περαιτέρω τις διαθέσιμες πληροφορίες.
  2. Οι CCA δεν είναι ένα σύστημα καθορισμού του γενικού πληθωρισμού. Ο μέτοχος θα πρέπει να κάνει τους υπολογισμούς των πραγματικών κερδών ή απωλειών.
  3. Τα κέρδη/οι απώλειες στα χρηματικά στοιχεία παραλείπονται. Μερικές χρήσιμες γνώσεις παραλείπονται μαζί με αυτά.
  4. Κάποια δυσκολία μπορεί να δοκιμαστεί στον καθορισμό των τρεχουσών δαπανών, ιδιαίτερα σε μια περίοδο γρήγορης τεχνολογικής αλλαγής.

 

ΜΙΑ ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΤΩΝ ΔΥΟ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΩΝ

Σαφώς, και οι δύο προσεγγίσεις έχουν ορισμένα πλεονεκτήματα και περιορισμούς. Και οι δύο παρέχουν χρήσιμες ιδέες στο πώς τα μεταβαλλόμενα επίπεδα τιμών έχουν επιπτώσεις στα κέρδη και την οικονομική θέση. Οι CPP ενδιαφέρονται για τη συντήρηση του κεφαλαίου του ιδιοκτήτη, και παίρνει έτσι μια “ιδιόκτητη” άποψη της κύριας συντήρησης. Οι CCA ενδιαφέρονται για τη συντήρηση της λειτουργούσας ικανότητας, και παίρνει μια άποψη “οντοτήτων ” της κεφαλαιακής συντήρησης. Αυτό είναι πιθανό να είναι πιο χρήσιμο για λόγους διοικητικής λογιστικής, αν και τα ιδιαίτερα μαθήματα μπορούν να προέλθουν από CPP όσον αφορά τη διαχείριση των χρηματικών στοιχείων. Ένας άλλος παράγοντας είναι ότι η διαχείριση πρέπει να εξετάσει την άποψη των μετόχων της απόδοσης όπως απεικονίζεται από ορισμένες πτυχές CPP, τόσο η αποκλειστική εμπιστοσύνη στις CCA θα ήταν επικίνδυνη.

Πάρα πολύ συχνά οι δύο προσεγγίσεις θεωρούνται για να συγκρουστούν, έτσι ώστε να αναγκαζόμαστε σε μια επιλογή ενιαίας μεθόδου. Μια τέτοια αναγκασμένη επιλογή δεν είναι χρήσιμη, δεδομένου ότι οι δύο προσεγγίσεις ενδιαφέρονται πραγματικά για τα διαφορετικά προβλήματα. Λαμβάνοντας υπόψη το αρχικό παράδειγμά μας, όπου τα αγαθά που κόστισαν £100 πωλήθηκαν για £ 110, με τις τρέχουσες δαπάνες της αντικατάστασης που είναι £ 108 και το HC που ρυθμίστηκε για το γενικό πληθωρισμό που είναι £105. Οι δύο υπολογισμοί, συνολικά, δείχνουν ότι το πραγματικό κέρδος στους μετόχους ήταν £5, αλλά μόνο £2 αυτού θα μπορούσε να διανεμηθεί εάν η λειτουργούσα ικανότητα της οργάνωσης πρόκειται να συντηρηθεί.

SSAP 16

Από μια διοικητική λογιστική σκοπιά, αρκετά έχουν ειπωθεί για να δείξει τα σχετικά πλεονεκτήματα η CCA στα CPP. Εντούτοις, πρέπει να επισημανθεί ότι οι διάφορες προτάσεις υπολογισμού του πληθωρισμού σχεδόν εξ ολοκλήρου έχουν υποβληθεί στα πλαίσια των εξωτερικών δημοσιευμένων απολογισμών. Σε ένα τέτοιο πλαίσιο η επιλογή μεταξύ των δύο προσεγγίσεων, ή οποιοδήποτε πιθανό συνδυασμό τους, είναι λιγότερο σαφής, λαμβάνοντας υπόψη την αναμφίβολη σημασία των πληροφοριών για τους ιδιοκτήτες. Στη διοικητική λογιστική πρέπει να αναγνωριστεί ότι οι πληροφορίες πρέπει να εκφραστούν με τον τρόπο που είναι ο πιο κατάλληλος για να λυθεί το πρόβλημα, και δεν υπάρχει καμία απαίτηση να ακολουθηθούν ακριβώς οποιεσδήποτε οδηγίες που καθορίζονται για τις δημοσιευμένες εκθέσεις.

Λέγοντας αυτό, η γνώση των εξωτερικών απαιτήσεων μπορεί να επηρεάσει τις εσωτερικές μεθόδους με κάποιο τρόπο. Η δήλωση της πρότυπης πρακτικής λογιστικής­ (SSAP) 16, αντιπροσωπεύει την τρέχουσα κατάσταση του έργου όσον αφορά τις εξωτερικές εκθέσεις. Είναι το τελευταίο σε έναν αρκετά μεγάλο κατάλογο προτάσεων που έχουν κυμανθεί από CPP ως στενό CCA, και έχουν καλύψει ποικίλες προσπάθειες να συνδυαστούν τα στοιχεία των δύο. Ορισμένα στοιχεία στις συστάσεις του, υπόκεινται στην ουσιαστική κριτική, ιδιαίτερα η ρύθμιση μόχλευσης, και οι περαιτέρω βελτιώσεις και οι τροποποιήσεις που θα γίνουν.

Οι κύριες προτάσεις SSAP 16 είναι:

  1. Και το κέρδος και η ζημία τρεχουσών δαπανών και ο ισολογισμός τρεχουσών δαπανών απαιτούνται.
  2. Η δήλωση κέρδους και ζημίας τρεχουσών δαπανών απαιτεί να γίνουν ρυθμίσεις στο κέρδος ιστορικών δαπανών για να απεικονίσει τη διαφορά μεταξύ του τρέχοντος κόστους και του ιστορικού κόστους για:

 

α) Κόστος πωλήσεων.

β) Απόσβεση.

γ) Χρηματικό κεφάλαιο κίνησης.

Οι ρυθμίσεις για το κόστος των πωλήσεων και της απόσβεσης είναι βασισμένες στις μεθόδους που χρησιμοποιούνται στο CCA τμήμα που καθορίστηκε νωρίτερα. Η χρηματική ρύθμιση κεφαλαίου κίνησης (MWCA) είναι μια σχετικά πρόσφατη καινοτομία και προορίζεται να εξασφαλίσει ότι το χρηματικό κεφάλαιο κίνησης διατηρείται. Η ρύθμιση είναι παρόμοια με αυτήν, για μια απώλεια στα χρηματικά στοιχεία του ενεργητικού κάτω από CPP αλλά ο δείκτης ή η ρύθμιση που χρησιμοποιείται είναι βασισμένη στις συγκεκριμένες χρηματικές ανάγκες κεφαλαίου κίνησης της συγκεκριμένης επιχείρησης, παρά σε έναν γενικό δείκτη. Θεωρείται έτσι ως μια λογική επέκταση στις άλλες CCA 1 ρυθμίσεις.

Η αφαίρεση αυτών των CCA ρυθμίσεων από το κέρδος ιστορικών δαπανών οδηγεί στο λειτουργούν κέρδος τρεχουσών δαπανών (CCOP). Αυτό το κέρδος θα μπορούσε να διανεμηθεί συντηρώντας τη λειτουργούσα δυνατότητα και είναι ένας πολύ πιο χρήσιμος αριθμός για την εσωτερική λήψη αποφάσεων από έναν αριθμό κέρδους βασισμένο είτε σε HC είτε σε CPP.

  1. Ο SSAP 16 επίσης απαιτεί να γίνει μια ρύθμιση μόχλευσης
    όπου χρειάζεται. Η λογική της δεν είναι τρομερά σαφής, αλλά
    φαίνεται ότι οι εταιρίες που χρηματοδοτούν χαρακτηριστικά μέρος της λειτουργικής ικανότητας από το χρέος, και αυτό μόνο το μέρος της λειτουργικής
    ικανότητας που χρηματοδοτείται από τη δικαιοσύνη πρέπει να διατηρηθεί.
    Κατά συνέπεια, μέχρι το σημείο που η λειτουργούσα ικανότητα χρηματοδοτείτε εξωτερικά, οι τρεις ρυθμίσεις που έγιναν στην άφιξη του CCOP, μπορούν να μειωθούν. Η ρύθμιση μόχλευσης υπολογίζεται πολλαπλασιάζοντας τις τρεις CCA ρυθμίσεων με την αναλογία:

Εξωτερικά κεφάλαια

                                                                                                                   

κεφάλαιο τρεχουσών δαπανών συν τα εξωτερικά κεφάλαια

Το CCOP παρά η ρύθμιση μόχλευσης δίνει έναν αριθμό καλούμενο το κέρδος τρεχουσών δαπανών αποδοτέο στους μετόχους.

  1. Ο ισολογισμός τρεχουσών δαπανών πρέπει να παρουσιάσει στοιχεία ενεργητικού εκτιμημένα στο κόστος, και­ το κύριο απόθεμα δαπανών ή
    το απόθεμα κεφαλαιακής διατήρησης πρέπει επίσης να περιληφθεί. Σε γενικές γραμμές αυτά τα αποθέματα είναι τα ίδια όπως το αποθεματικό αναπροσαρμογής που αναφέρθηκε νωρίτερα στο τμήμα CCA, το οποίο περιέλαβε τις ανατιμήσεις
    για τα πάγια ενεργητικά και το απόθεμα. Υπό το SSAP 16, περαιτέρω καταχωρήσεις θα πρέπει να γίνουν για να απεικονιστεί το MWCA και η ρύθμιση μόχλευσης.

 

  1. Μια συμπληρωματική δήλωση των αλλαγών του καθαρού κεφαλαίου των μετόχων, αφού επιτραπεί η αλλαγή στην αγοραστική δύναμη των χρημάτων, μπορεί να δοθεί. Εντούτοις, τα πρότυπα δεν εξετάζουν τη συντήρηση
    του κεφαλαίου σε γενικούς όρους αγοραστικής δύναμης.

 

 

 

 

 

SWOT ανάλυση ΙΚΕΑ

 

 

 

 

Παρουσίαση Στρατηγικής Θέσης ΙΚΕΑ

Μελέτη Περίπτωσης

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Υπεύθυνος:

Επιμορφούμενος:

 

Αθήνα, Ιανουάριος 2018

 

 

 

Πίνακας περιεχομένων

Περίληψη. 3

Abstract 3

Εισαγωγή. 4

Ανάλυση Περιβάλλοντος. 5

SWOT Ανάλυση. 5

S-T Ανάλυση. Εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να μειωθούν οι απειλές  6

S-Ο Ανάλυση. Εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να αξιοποιηθούν οι ευκαιρίες  6

W-T Ανάλυση. Αμυντικές τακτικές για να περιοριστούν τα αδύναμα σημεία και να αποφευχθούν οι απειλές. 7

W-O Ανάλυση. Βελτίωση των αδύναμων σημείων που εμποδίζουν την αξιοποίηση των ευκαιριών  7

PESTLE Ανάλυση. 7

Μοντέλο 5 Δυνάμεων Porter. 8

Κριτική Ανάλυση Στρατηγικής για Διατήρηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος  9

Συμπεράσματα. 10

Βιβλιογραφία. 11

 

 

 

 

 

 

 

Περίληψη

Στην παρούσα εργασία γίνεται παρουσίαση της διαδρομής της εταιρίας ΙΚΕΑ, του οράματος και της ιστορικής της διαδρομής καθώς και ανάλυση του μίκρο και μάκρο περιβάλλοντός της αξιοποιώντας πολύτιμα εργαλεία και τεχνικές, μέσα από την μελέτη περίπτωσης. Γίνεται επίσης μελέτη για επεκτατική της πολιτική μέσω franchising οδηγεί με επιτυχία στην διεθνοποίησή της.  Τέλος γίνεται η κριτική αξιολόγηση της στρατηγικής που ακολουθεί η επιχείρηση προκειμένου να διαπιστωθεί η δυνατότητα διατήρησης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματός της.

 

Λέξεις κλειδιά: ΙΚΕΑ, στρατηγική, franchising, διεθνοποίηση

 

Abstract

This paper presents the IKEA route, its vision and its historical course, as well as the analysis of its micro and macro environment by exploiting valuable tools and techniques through the case study. At the same time, franchising has been successful in internationalization. Finally, the company’s strategy is assessed to determine the ability to maintain its competitive advantage.

 

Keywords: IKEA, strategy, franchising, internationalization

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Εισαγωγή

Ο παγκόσμιος όμιλος λιανικής πώλησης ειδών επίπλωσης κατοικιών και εξοπλισμών ΙΚΕΑ είναι Σουηδικής καταγωγής (περιοχή Smaland) και ιδρύθηκε το 1943 από τον Ingvar Kamprad (ukessays.com). Γενικά οι Σκανδιναβικές χώρες διαθέτουν στους εγχώριους πόρους τους τεράστια αποθέματα ξυλείας (Γαλάνης, 2000). Το πρώτο κατάστημα ξεκίνησε σαν αποθηκευτικός-εκθεσιακός χώρος και αργότερα εξελίχθηκε στο πρώτο κατάστημα. Το λογότυπο και τα χρώματα της εταιρίας που είναι και τα χρώματα της χώρας, είναι γνωστά σε όλο τον κόσμο, θυμίζοντας, παρόλη της διεθνοποίηση της εταιρίας, την χώρα καταγωγής, που έχει επίσης και υψηλά στάνταρ σε πολλούς τομείς παγκοσμίως (εκπαίδευση, ανακύκλωση) (Jonsson, 2008). Το επόμενο κατάστημα που ήταν τεράστιο σε μέγεθος, κατασκευάστηκε στη Νορβηγία και το τρίτο κατασκευάστηκε το 1965 στη Στοκχόλμη και καταστράφηκε από φωτιά πέντε χρόνια μετά. Ωστόσο σήμερα υπάρχουν 345 καταστήματα[1] σε 42 χώρες, όλα όμοια μεταξύ τους. Στην Ελλάδα το πρώτο κατάστημα άνοιξε στην συμπρωτεύουσα το 2001 και τρία χρόνια αργότερα στην Αθήνα.

Η συγκεκριμένη επεκτατική πολιτική δεν θα είχε επιτευχθεί, τουλάχιστον στον βαθμό που είναι σήμερα, αν δεν γινόταν μέσω franchising, δικαιοχρήσης δηλαδή (τεχνική υιοθέτησης επιτυχημένου επιχειρηματικού μοντέλου) των συστημάτων, διαδικασιών, εμπορικών σημάτων, ευρεσιτεχνιών, τεχνογνωσίας. Στην Ελλάδα, την δικαιοχρήση αυτών κατέχει ο όμιλος Φουρλής. Η ΙΚΕΑ παρουσίασε πωλήσεις άνω των 34ων δις ευρώ την οικονομική χρήση του 2017, παρουσιάζοντας αύξηση κερδών 3,6% σε σύγκριση με την προηγούμενη χρονιά (kerdos.gr).

Σκοπός της εταιρείας είναι να μειώνει διαρκώς το κόστος παραγωγής επίπλων με διάφορους τρόπους όπως τα εργοστάσια να είναι κοντά στις α’ ύλες, να προάγει τις μεγάλες παραγγελίες, να κάνει οικονομίες κλίμακας, να έχει ένα τέλειο σύστημα διανομής, τα προϊόντα να τα συναρμολογεί ο τελικός αποδέκτης, η συσκευασία να είναι επίπεδη και να αξιοποιείται πολύς χώρος, καλές σχέσεις με τους προμηθευτές, αγώνας για την ηγετική θέση (Jonsson, 2008). Χαρακτηριστική είναι η ανθρωποκεντρική στάση της απέναντι στον αγοραστή αλλά και στον εργαζόμενο της εταιρίας προωθώντας τις καλές σχέσεις μεταξύ του τμήματος πώλησης, των logistics, των διακοσμητών, των μεταφορέων. Έτσι επιτυγχάνει περίπου 15% αύξηση στις πωλήσεις της κάθε χρόνο.

Όραμα της εταιρείας είναι να δημιουργήσουμε μια καλύτερη καθημερινή ζωή για τους πολλούς του κόσμου. Επιδιώκει να κατασκευάζει καινοτόμα και λειτουργικά έπιπλα για κάθε ανάγκη. Το όραμα αυτό αποτελεί τη βάση για την ανάπτυξή της. Επιπλέον, η ανάπτυξή της βασίζεται σε δικούς της οικονομικούς πόρους, κάτι που της επιτρέπει και μακροπρόθεσμες επενδύσεις (ikea.gr). Τον Αύγουστο κάθε έτους η εταιρία διαθέτει παγκοσμίως τον πλήρη κατάλογο των προϊόντων της (Jonsson, 2008).

Ανάλυση Περιβάλλοντος

Προκειμένου να αναλυθεί το περιβάλλον της ΙΚΕΑ θα μελετηθούν τα εργαλεία της SWOT analysis όπου μελετώνται οι δυνάμεις, αδυναμίες, απειλές, ευκαιρίες της επιχείρησης και θα γίνει συσχετισμός μεταξύ τους, της PESTLE analysis όπου αποτελεί ένα στρατηγικό εργαλείο που αναλύει την επίδραση εξωτερικών παραγόντων όπως είναι οι πολιτικοί, οικονομικοί, κοινωνικοί, τεχνολογικοί, περιβαλλοντικοί και νομικοί και η 5 Forces Porter’s Analysis όπου με το συγκεκριμένο μοντέλο αναλύονται οι πέντε βασικές ανταγωνιστικές δυνάμεις ή μεταβλητές (Nemati et all, 2004) (Δερβιτσιώτης, 1997).

SWOT Ανάλυση

Όπως είναι γνωστό, τα δυνατά σημεία της εταιρίας έγκειται στις χαμηλές τιμές, τα ποιοτικά προϊόντα, την άριστη σχέση τιμής/ποιότητας, τυποποίηση προϊόντων, καταστημάτων και τρόπου λειτουργίας, ανάπτυξη μέσω franchising, εύρωστη οικονομική κατάσταση, παγκόσμιες συνεργασίες, δίκτυο προμηθειών, ηγεσία στην αγορά των λιανικών πωλήσεων επίπλων κατοικίας, δημοκρατική φιλοσοφία σχεδιασμού προϊόντων, μείωση κόστους μέσω καινοτομίας, τεράστιο αλλά εστιασμένο φάσμα προϊόντων (Gustafsson, 2015).

Τα αδύνατά της σημεία πλέον βρίσκονται στην αδυναμία προσέλκυσης εξειδικευμένου προσωπικού και στη δυσκολία ανοίγματος σε νέες αγορές λόγω του υφιστάμενου ανταγωνισμού που έχει περάσει στην συνείδηση των τοπικών καταναλωτών. Συγκεκριμένα η παρουσία της στις Ασιατικές χώρες είναι ασθενής. Επιπλέον και στο εσωτερικό υπάρχουν αδυναμίες, αφού ο ιδρυτής έχει κατηγορηθεί για χιτλερικός και για σκάνδαλο (INKGKA Holding). Επίσης το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι δύσκολο να διατηρηθεί και η ευελιξία είναι δύσκολο πράγμα λόγω του τεράστιου μεγέθους της (Μελάς και λοιποί, 2005).

Ωστόσο διακρίνονται ευκαιρίες όπως το ισχυρό της σήμα, η φήμη και πελατεία της, η ανάγκη της εταιρίας για outsourcing λογιστικών υπηρεσιών, η εκμάθηση των σκανδιναβικών διατροφικών συνηθειών μέσα από την τοποθέτηση τέτοιων προϊόντων στο εστιατόριο αλλά και στο εσωτερικό κατάστημα πώλησης προϊόντων διατροφής (Νάκος, 2000).

Σαν απειλή αναγνωρίζεται η διαφορετικότητα των λαών που ακόμη και με την παγκοσμιοποίηση είναι έντονη καθώς και η μείωση της ζήτησης λόγω της μείωσης των ευρωπαϊκών ή ελληνικών μισθών με την ταυτόχρονη αύξηση του κόστους των α’ υλών. Επίσης τα ελληνικά δίκτυα μεταφορών δημιουργούν πολλά προβλήματα. Τέλος η αντιγραφή της τεχνολογίας, του know-how, του τρόπου διοίκησης είναι στοιχεία που η ΙΚΕΑ (όπως και κάθε εταιρία) δε μπορεί να προστατεύσει για πάντα και απόλυτα (Πανηγυράκης, 1999).

 

S-T Ανάλυση. Εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να μειωθούν οι απειλές

Είναι γεγονός πως οι παγκόσμιες συνεργασίες που ήδη έχει η ΙΚΕΑ, μπορούν να βοηθήσουν στην είσοδο στις νέες αγορές που επιθυμεί (Παπαδάκης, 2007). Επιπλέον, το πλεονέκτημα κόστους που έχει αποκτηθεί από τις οικονομίες κλίμακες, την μάθηση στην παραγωγή, την κάθετη ολοκλήρωση είναι δυνατά πλεονεκτήματα που μπορούν να αντικρούσουν κάθε απειλή (όχι βέβαια να την εξουδετερώσουν).

 

S-Ο Ανάλυση. Εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να αξιοποιηθούν οι ευκαιρίες

Μέσω του franchising μικραίνουν εμπόδια της αποδοχής από την τοπική κοινότητα, της εισόδου σε νέα αγορά, της γραφειοκρατίας, της εύρεσης νέων συνεργατών. Επίσης έτσι αυξάνεται η παρουσία της εταιρίας σε αναπτυσσόμενες χώρες. Επιπλέον, διαφαίνεται να προστίθενται στο χαρτοφυλάκιό της διάφορα premium προϊόντα που ανεβάζουν κι άλλο την ποιότητά της (Jonsson, 2008).

 

WT Ανάλυση. Αμυντικές τακτικές για να περιοριστούν τα αδύναμα σημεία και να αποφευχθούν οι απειλές

Εκπαίδευση των ντόπιων εργαζόμενων στην κουλτούρα της εταιρίας ώστε να μπορέσει να το επικοινωνήσει στην τοπική κοινότητα. Στην Ελλάδα θα μπορούσε να γίνει χρήση και εναλλακτικών μεταφορών όπως το τραίνο, κάτι που στην Ελλάδα φαίνεται να αναπτύσσεται έπειτα από την πώληση στους Ιταλούς. Επιπλέον με την ανάπτυξη της ΕΚΕ διορθώνεται μεγάλο κομμάτι αρνητικής εικόνας περιπτώσεων παρελθόντος. Τέλος, να μάθει από τα λάθη του παρελθόντος αναφορικά με τις πολιτικές πεποιθήσεις αλλά και τα οικονομικά σκάνδαλα και να παραμείνει στο χτίσιμο των εσωτερικών υγιών σχέσεων (Τσικολάτας, 2004).

 

WO Ανάλυση. Βελτίωση των αδύναμων σημείων που εμποδίζουν την αξιοποίηση των ευκαιριών

Αποφυγή παρόμοιων παραδειγμάτων παρελθόντων όπου κρέας αλόγου πωλούνταν για μοσχαρίσιο στο εστιατόριό της, ταράσσοντας την θετική εικόνα της επωνυμίας στο καταναλωτικό κοινό. Επιπλέον τα σχέδια για άνοιγμα 46 καταστημάτων τα επόμενα 33 χρόνια μόνο στην Ιαπωνία, είναι πολύ ενθαρρυντικά νέα (Τσικολάτας, 2009).

 

PESTLE Ανάλυση

Στην προσπάθειά μας να αναλύσουμε το μακροπεριβάλλον της ΙΚΕΑ θα αξιοποιήσουμε την PESTLE ανάλυση που μελετά τους εξής άξονες:

Η πολιτική κατάσταση είναι διαφορετική σε κάθε χώρα ή ήπειρο όπως φαίνεται και μέσα στο case study. Στην Ευρωπαϊκή Ένωση για παράδειγμα, οι συνθήκες διανομής και μεταφοράς των εμπορευμάτων είναι πολύ αυστηρή, τα οράρια εργασίας των οδηγών είναι συγκεκριμένα, όπως συγκεκριμένες είναι και οι προδιαγραφές της κατάστασης των λάστιχων των φορτηγών για να ταξιδέψει (Τσικολάτας, 2009).

Η οικονομική κατάσταση της χώρας διαδραματίζει σημαντικό ρόλο. Για παράδειγμα στην Ελλάδα της οικονομικής κρίσης η ΙΚΕΑ προσπαθεί να πιέσει κι άλλο τα κόστη της κάνοντας outsourcing τμήματά της, όπως το λογιστικό. Στην πλούσια Ιαπωνία, πρέπει να προσέξει τις ισορροπίες των τιμών ώστε να μην φαίνονται πολύ οικονομικά και ταυτιστούν με υποδεέστερης ποιότητας. Στην Ρωσία και στην Κίνα πρέπει να δοθεί προσοχή στους δασμούς ώστε να μην ανέβει υπερβολικά η τελική τιμή στον καταναλωτή (Jonsson, 2008).

Η παρούσα τεχνολογία κατέχει πάντα πρωταρχικό ρόλο σε οποιαδήποτε χώρα και αν δραστηριοποιείται η ΙΚΕΑ. Αξιοποιεί δορυφορικά συστήματα για εύρεση φορτίου, υπάρχει αλληλοσύνδεση όλων των εταιριών καθώς και των λογιστικών τμημάτων με τα ERP προγράμματα (Τσικολάτας, 2009).

Οι κοινωνίες γίνονται όλο και πιο απαιτητικές για την εξυπηρέτησή τους και αυτό οδηγεί στην ανάγκη η ΙΚΕΑ να κατέχει εξειδικευμένο προσωπικό.

Η περιβαλλοντική ευαισθητοποίηση είναι προέκταση των απαιτήσεων των καταναλωτών που απαιτούν φιλικές προς το περιβάλλον γραμμές παραγωγής. Προσοχή πρέπει να δίνεται και στη ποιότητα των χρωμάτων που χρησιμοποιεί για κάποια προϊόντα της όπως χωρίς τοξικές ουσίες στις βαφές των παιδικών επίπλων (Reynolds Jonathan,1988).

Τα νομικά θέματα πρέπει να ελέγχονται γιατί αν κάτι επιτρέπεται σε μια χώρα δε σημαίνει ότι επιτρέπεται σε όλες. Προσοχή πρέπει να δοθεί και στις απαιτήσεις της θρησκείας που είναι πιο αυστηρές από κάποιες άλλες (Τσικολάτας, 2009).

 

Μοντέλο 5 Δυνάμεων Porter

Σε μια μας προσπάθεια να αναλύσουμε το μικροπεριβάλλον της εταιρίας θα αξιοποιήσουμε το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter (1986):

Οι πελάτες της ΙΚΕΑ έχουν δύναμη, υψηλές απαιτήσεις και συνήθως οι χαμηλές τιμές μπορεί να δώσουν την εντύπωση ότι εμπορεύεται οικιακά χαμηλής ποιότητας (όπως στο παράδειγμα των Γιαπωνέζων στο case study). Και είναι τόσο σημαντικό γιατί οι πελάτες της ΙΚΕΑ ήταν 783 εκ. το 2016 (IKEA Group Yearly Summary, 2016)

Οι προμηθευτές της ΙΚΕΑ έχουν δύναμη, γι’ αυτό προσπαθεί να μάθει τον τρόπο συνεργασίας που τους ευχαριστεί περισσότερο (μεγάλες παραγγελίες, μεταφορές, Logistics, πιστώσεις) (Jonsson, 2008).

Τα υποκατάστατα προϊόντα και υπηρεσίες λαμβάνονται υπόψη, ελέγχει τον ανταγωνισμό στην ποιότητα και την τιμή των προϊόντων αλλά και στις υπηρεσίες που παρέχει όπως η μεταφορά και συναρμολόγηση των προϊόντων στο χώρο του πελάτη αλλά ακόμη και η μεταφορά από το εργοστάσιο κατασκευής στο κατάστημα ΙΚΕΑ να γίνεται με ανταγωνιστικά μέσα για να επιτυγχάνονται οι προβλεπόμενοι χρόνοι. Ωστόσο για την ΙΚΕΑ η απειλή για υποκατάστατα προϊόντα κρίνεται χαμηλή. Ωστόσο απειλή θα μπορούσε να είναι η μείωση των αγορασθέντων βιβλίων παγκοσμίως για τις πωλήσεις των ραφιών (Τσικολάτας, 2009).

 Η είσοδος νέων εταιριών λαμβάνεται υπόψη, παρότι η ΙΚΕΑ είναι κολοσσός και η είσοδος νέων επιχειρήσεων είναι δύσκολη και η ελληνική γραφειοκρατία την κάνει ακόμη δυσκολότερη (Χατζηδηµητρίου, 2003). Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το δανέζικο κατάστημα τύπου ΙΚΕΑ κατάστημα κοντά σχετικά από το κατάστημα ΙΚΕΑ στην Αθήνα που αποβλέπει σε μερίδιο της αγοράς αλλά και σε μερίδιο από την ίδια την ΙΚΕΑ. Επιπλέον η πρόσβαση στα κανάλια διανομής είναι δύσκολη υπόθεση για τις νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις (Alon I. Et all, 1999).

Αλλά και ο ήδη υπάρχων ανταγωνισμός λαμβάνεται σοβαρά υπόψη όπως είναι, η Leroy Merlin, το Praktiker, η Wall Mart, Target, Tesco και άλλοι κολοσσοί (Baxter et all, 2010). Αυτοί, παρόλο που δραστηριοποιούνται και σε άλλο κλάδο, έχουν ορισμένα είδη επίπλων (Baena, 2009). Επίσης παρακολουθούνται και οι επεκτατικές πολιτικές των ανταγωνιστών καθότι μπορεί να θίξουν τα συμφέροντα και να εντείνουν τον ανταγωνισμό στην ΙΚΕΑ σε χώρες που δραστηριοποιείται η ίδια αλλά δεν έχουν εξαπλωθεί εκεί οι ανταγωνιστές (Fahey, 1986). Τέλος υπάρχει και ένας εύλογος αριθμός μικρών τοπικών κατασκευαστών που πρέπει να ληφθεί υπόψη (Gustafsson, 2015).

 

Κριτική Ανάλυση Στρατηγικής για Διατήρηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος

Οι υψηλοί στόχοι που έχει θέσει, όπως το να επιτύχει 50 δις ευρώ ετήσιες πωλήσεις μέχρι το 2020, την κατατάσσουν στις πλέον ελπιδοφόρες και αέναες επιχειρήσεις του αιώνα (Le Pluart, 2016). Ωστόσο για να επιτευχθεί αυτό κρίνεται απαραίτητη η ανάπτυξή της στην Ασία που κατέχει μόλις το 9% των παγκόσμιων πωλήσεων (ενώ στην Αυστραλία το 70%). Σε συνδυασμό με την οικονομική στασιμότητα που υπάρχει στην Ευρώπη και το δυσμενές μελλοντικό κλίμα, δε θα ήταν άτοπο να υποστηρίξουμε πως η προοπτική ανάπτυξης στην Ασία θα αργήσει να έρθει.

Επίσης η μάρκα έχει αποδυναμωθεί. Είτε λόγω των πολλών ετών παρουσίας παγκοσμίως, είτε λόγω των σκανδάλων και των αμφιλεγόμενων γεγονότων όπως άρνησης πληρωμών φόρων, καταναγκαστική εργασία φυλακισμένων για παραγωγή προϊόντων, κεφτεδάκια με κρέας αλόγου. Έτσι η επιθετική είσοδος ενός ανταγωνιστή δεν είναι ουτοπία (Jonsson, 2008).

Η τεράστια δομή της οδηγεί σε λήψη αποφάσεων με αργό ρυθμό, κάτι που όπως όλοι γνωρίζουμε, στην εποχή της ταχύτητας που ζούμε κάτι τέτοιο μπορεί να αποβεί καταστροφικό (Nemati et all, 2004). Η τεχνολογία αλλάζει, τα συστήματα παραγωγής αλλάζουν, οι άνθρωποι αλλάζουν. Η ΙΚΕΑ πρέπει να έχει πλάνο σε μια περίπτωση τέτοιου κινδύνου να μπορέσει να ανταποκριθεί και δυστυχώς δε φημίζεται για την άμεση ανταπόκρισή της σε τέτοια θέματα (IKEA Group, 2016).

Συμπεράσματα

Είναι γεγονός πως το διεθνές Franchising είναι ίσως η καλύτερη επεκτατική στρατηγική για την ΙΚΕΑ και αυτό γιατί η διεθνοποίηση γίνεται με το χαμηλότερο κόστος και ρίσκο (vs άμεσες ξένες επενδύσεις) (Hillier, 1984). Ωστόσο σοβαρά υπόψη πρέπει να ληφθεί η γεωγραφική περιοχή καθότι διαφορετική στρατηγική απαιτείται για Ελλάδα, Ρωσία, Κίνα, Ιαπωνία καθώς και τα συμφέροντα των franchisors και των franchisees είναι διαφορετικά (Jonsson, 2008).

Όπως και να ‘χει πάντως το ΙΚΕΑ Concept έχει χαραχθεί στη κουλτούρα πολλών λαών παγκοσμίως και θα είναι εκεί για να την θυμίζει σε όλους όταν πρόκειται για αγορές επίπλων κατοικίας (IKEA Group, 2016).

Η ανάπτυξη της συγκεκριμένης εργασίας θα μπορούσε να περιλαμβάνει μελέτη των χρηματοοικονομικών καταστάσεων της εταιρίας των τελευταίων δέκα ετών και ανάλυση των αριθμοδεικτών της και σύγκριση με τους τους μεγαλύτερους ανταγωνιστές της.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Βιβλιογραφία

 

Γαλάνης Π. (2000). Η λειτουργία των σύγχρονων χρηµατοοικονοµικών θεσµών στη χώρα µας. Εκδόσεις Αθ. Σταµούλη, σελ.134

 

Δερβιτσιώτης Κ. (1997). Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. Αθήνα. σελ135-136

 

Μελάς Κ. & Πολλάλης Ι., (2005). Παγκοσµιοποίηση και Πολυεθνικές επιχειρήσεις. εκδόσεις Παπαζήση, σελ. 227

 

Νάκος Κ. (2000). Εργαλεία Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Εκδόσεις Πασχαλίδης σελ.120 – 140.

 

Πανηγυράκης Γ. (1999). ∆ιεθνές Εξαγωγικό Marketing. Εκδόσεις Σταµούλη, σελ. 274-277.

 

Παπαδάκης Β. (2007). Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και ∆ιεθνής Εµπειρία.Εκδόσεις Ε. Μπενού, σελ.393

 

Τσικολάτας Α. (2004). Ανάλυση Οικονομικών Καταστάσεων. Αριθμοδείκτες. Case Study Όμιλος Πλαίσιο Computers AE. Κοζάνη

 

Τσικολάτας Α. (2009). Customer Relationship Management – CRM. Πάτρα

 

Τσικολάτας Α. (2009). Franchise – Παρελθόν, παρόν, μέλλον. Μελέτη σε εθνικό και διεθνές επίπεδο. Πάτρα

 

Τσικολάτας Α. (2009). Ανάλυση Οικονομικών Καταστάσεων και Ερμηνεία τους. Κοζάνη

 

Τσικολάτας Α. (2009). Διασπαστικές Τεχνολογίες (Disruptive Technologies). Πάτρα

 

Τσικολάτας Α. (2009). Εργαλεία Διοικητικής Λογιστικής και Μέτρησης Απόδοσης. Πάτρα

 

Τσικολάτας Α. (2009). Η Διεθνοποίηση της Αλουμυλ-Μυλωνάς ΑΕ. Πάτρα

 

Τσικολάτας Α. (2009). Κοστολόγηση ABC, με τον συντελεστή χρόνου (time driven ABC). Πάτρα

 

Χατζηδηµητρίου Α. (2003). ∆ιεθνείς Επιχειρηµατικές ∆ραστηριότητες. Εκδόσεις Ανικούλα, Θεσσαλονίκη

 

Alon I. & McKee D. (1999). Towards a macro environmental model of international franchising. Multinational Business Review, 151-166

 

Baena Veronica (2009). Modeling global franchising in emerging markets: an entry mode analysis, Journal of East West Business, 15 (3/4), 164-188

 

Baxter Marianne & Landry Anthony (2010) IKEA : Product, Pricing and PassThrough

 

Fahey, Ν. & Narayanan, Ρ. (1986). Macro-environment analysis for strategic management, West Publishing

 

Gustafsson, K. (2015) IKEA Gains Global Furniture Market Share on Price Cuts Bloomberg Business

 

Jonsson Anna (2008). A translation perspective on knowledge sharing: lessons learned from IKEA’s entry into Russia, China and Japan, The International Review of Retail Distribution and Consumer Research, 18 (1), 17-44

 

Le Pluart (2016). IKEA Secret Innovation Lab. IKEA

 

Hillier S.F., Lieberman J. G (1984). Εισαγωγή στην Επιχειρησιακή Έρευνα.,Εκδόσεις Παπαζήση, , σελ 23-35

 

IKEA Group (2016), Sustainability Report

 

IKEA Group (2016) Yearly Summary

 

Nemati, H.R. & Barko, C.D. (2004) Organisational Data Mining: Leveraging Enterprise Data Resources for Optimal Performance, IGI

 

Reynolds Jonathan (1988), IKEA, International Journal of Retail & Distribution Management

 

 

http://www.ikea.gr/shetika-me-tin-ikea/i-ikea-diethnos/ (προσπελάθηκε 10/01/2018)

 

http://www.kerdos.gr/επιχειρήσεις/242641-ikea-αύξηση-36-στις-πωλήσεις-στη-χρήση-του-2017-στα-341-δισ-ευρώ (προσπελάθηκε 10/01/2018)

 

[1] Μέχρι τη στιγμή που γράφεται η παρούσα εργασία (Ιανουάριος, 2018)

Η Ελλάδα στο Σημερινό Οικονομικό Γίγνεσθαι

1   Η Ελλάδα στο Σημερινό Οικονομικό Γίγνεσθαι

 

1.1            Τα Κίνητρα των Ελληνικών Επενδύσεων στο Εξωτερικό

 

Οι ελληνικές επιχειρήσεις έχουν τριών ειδών κίνητρα για να επεκταθούν στο εξωτερικό. Διακρίνονται σε:

  • ειδικά κίνητρα επιχείρησης (firm specific motives),
  • στρατηγικά κίνητρα (strategic motives) και
  • ειδικά κίνητρα χώρας (country specific motives).

Η τελευταία αυτή κατηγορία κινήτρων αφορά τόσο την Ελλάδα (home country) όσο και τις χώρες που πρόκειται να δεχθούν τις επενδύσεις των ελληνικών εταιρειών σε αυτές.

1.1.1    Ειδικά Κίνητρα Επιχείρησης (Firm Specific Motives)

Τα ειδικά κίνητρα επιχείρησης (firm specific motives) έχουν αναπτυχθεί από τους Hood και Young (1979), Dunning και άλλους μελετητές. Η λογική πίσω από τα κίνητρα αυτά είναι ότι μια επιχείρηση όταν επεκτείνει τη δραστηριότητά της στο εξωτερικό, έχει να αντιμετωπίσει υψηλότερα κόστη, απ’ ό,τι όταν δραστηριοποιείται στο εσωτερικό της χώρας.

Έτσι όταν μια ελληνική επιχείρηση δραστηριοποιείται στην Αλβανία έχει να αντιμετωπίσει το κόστος της διαφορετικής γλώσσας, διαφορετικού νομικού πλαισίου, διαφορετικής νοοτροπίας κλπ. Για να αντιμετωπίσει αυτά τα κόστη (τα οποία δεν αντιμετωπίζουν οι αλβανικές επιχειρήσεις) η ξένη επιχείρηση πρέπει να έχει ορισμένα πλεονεκτήματα τα οποία δεν έχουν οι τοπικές επιχειρήσεις. Στη συγκεκριμένη περίπτωση οι ελληνικές επιχειρήσεις διαθέτουν πλεονεκτήματα όπως καλύτερο management, ευκολότερη πρόσβαση σε διεθνείς αγορές απ’ ότι οι αλβανικές επιχειρήσεις, πρόσβαση σε φτηνότερο χρηματικό κεφάλαιο κτλ. Όλα αυτά αποτελούν κίνητρα (motives) για την ελληνική επιχείρηση να επεκτείνει τη δραστηριότητά της στην Αλβανία. Το όφελος από τα πλεονεκτήματα αυτά πρέπει να εξουδετερώνει το κόστος λειτουργίας στο εξωτερικό.

1.1.2    Στρατηγική Κίνητρα (Strategic Motives)

Η δεύτερη κατηγορία κινήτρων, τα στρατηγικά κίνητρα (strategic motives) περιλαμβάνουν: Το πλεονέκτημα της πρώτης κίνησης (first mover advantage), δηλαδή μια ελληνική επιχείρηση εισέρχεται στην ξένη αγορά για να την κατακτήσει πριν από ξένους ή άλλους έλληνες ανταγωνιστές. Ένα δεύτερο κίνητρο είναι η επίτευξη αρχηγικού κόστους (cost leadership). Η ιδέα αυτή μπορεί να γίνει κατανοητή με ένα απλό παράδειγμα.

Ας υποθέσουμε ότι μια ελληνική επιχείρηση κλωστοϋφαντουργίας θέλει να αποκτήσει αρχηγία κόστους (cost leadership) στην ελληνική αγορά, δηλαδή θέλει να μειώσει το κόστος της σε τέτοιο βαθμό ώστε να έχει το χαμηλότερο κόστος παραγωγής από κάθε άλλη επιχείρηση του κλάδου, άρα να γίνει ηγέτης (leader). Η επίτευξη αυτού του στόχου δεν είναι δυνατή στην Ελλάδα λόγω υψηλού εργατικού κόστους. Έτσι, η επιχείρηση παράγει στην Αλβανία η οποία έχει έως και δώδεκα φορές χαμηλότερο κόστος σε σχέση με την Ελλάδα. Έτσι επενδύοντας στο εξωτερικό η επιχείρηση αποκτά αρχηγία κόστους στο εσωτερικό.

1.1.3    Ειδικά Κίνητρα Χώρας (Country Specific Motives)

Τα ειδικά κίνητρα χώρας (country specific motives) αναφέρονται σε παράγοντες που έχουν τόσο η Ελλάδα (home country) όσο και οι χώρες που πρόκειται να δεχθούν τις επενδύσεις των ελληνικών εταιρειών (π.χ. Αλβανία). Τέτοιοι παράγοντες μπορεί να είναι οι παράγοντες συντελεστών στην Αλβανία (π.χ. φτηνό εργατικό δυναμικό), παράγοντες ζήτησης στην Αλβανία (π.χ. η αγορά μπορεί να απορροφήσει ένα ελληνικό προϊόν χαμηλής ποιότητας το οποίο δε γίνεται δεκτό από τους έλληνες καταναλωτές), εμπόδια εμπορίου (π.χ. αν η Αλβανία επιβάλει ποσοστώσεις στις ελληνικές εισαγωγές, τότε η ελληνική επιχείρηση επενδύει στο εσωτερικό της χώρας δημιουργώντας μια μονάδα παραγωγής και έτσι αποφεύγει ποσοστώσεις ή φόρους).

 

1.2            Η Ανταγωνιστική Θέση της Ελλάδας στη δημιουργία Ξένων Επενδύσεων

 

Ενώ οι βασικοί παράγοντες που οδηγούν στην βιώσιµη ανάπτυξη µιας χώρας (η ύπαρξη και ανάπτυξη φυσικών πόρων και κεφαλαίου, η καινοτοµία, η εξειδίκευση της εργασίας και οι θεσµοί) δεν έχουν µεταβληθεί διαχρονικά, αυτό που αλλάζει µέσα από τη διαδικασία της παγκοσµιοποίησης είναι:

  • το πλαίσιο ανάπτυξης των χωρών
  • το άνοιγµα των αγορών και
  • η εξωστρέφεια της οικονοµικής δραστηριότητας

Αυτά τα κριτήρια μπορούν να αποτελέσουν µία νέα πηγή ανάπτυξης και αυτό αποτελεί µία πρόκληση για όλες τις χώρες, αλλά και για την ίδια την Ελλάδα. Προκειµένου να αναπτυχθούµε ως χώρα θα πρέπει να κάνουµε τα προϊόντα µας και τις υπηρεσίες µας περισσότερο ανταγωνιστικά ώστε να προτιµούνται από τους διεθνείς καταναλωτές, αλλά και η Ελλάδα να επιλέγεται από τους διεθνείς επενδυτές ως χώρα ανάπτυξης επιχειρηµατικότητας.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα των υπηρεσιών μας αποτελεί δυναμική επέκταση των ελληνικών τραπεζών στα Βαλκάνια (τη Ρουμανία και τη Βουλγαρία), οι οποίες ελέγχουν σε ορισμένα κράτη μεταξύ του 20% και του 70% του τραπεζικού συστήματος, όχι μόνο καθιστά τις ίδιες τις τράπεζες ισχυρότερες αλλά και κτίζει γέφυρες που θα ανοίξουν το δρόμο για άλλες ελληνικές επιχειρήσεις, σε μια περιφέρεια με την οποία ιστορικά είχαμε στενούς δεσμούς προς όφελος όλων των λαών.

 

 

1.3            Από την Εσωστρέφεια στην Ελλάδα της Εξωστρέφειας

 

Από τη μία οι ελληνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να βελτιώσουν την παραγωγικότητα και από την άλλη θα πρέπει να ενισχύσουμε την επιχειρηµατικότητα ανοίγοντας την πόρτα και στους ξένους επενδυτές ή µεταφέροντας επιχειρηµατικές δραστηριότητες χαµηλότερης προστιθέµενης αξίας στο εξωτερικό. Στο πλαίσιο αυτό η δυνατότητα διασύνδεσης µας µε τις διεθνείς αγορές είναι καθοριστική για το επίπεδο ανάπτυξης.

 

Η ελληνική οικονοµία χαρακτηρίστηκε στο παρελθόν και σε ένα βαθµό µέχρι σήµερα από µία εσωστρέφεια. Η γεωγραφική θέση της χώρας έτεινε, ειδικά στο παρελθόν, να αυξήσει το κόστος µεταφοράς. Η σηµασία του παράγοντα αυτού έχει αποδυναµωθεί σήµερα σε ένα βαθµό µε την αναδιάρθρωση των εξαγωγών και την ισχυρή επενδυτική δραστηριότητα σε έργα υποδοµών στις µεταφορές. Άλλοι παράγοντες που έτειναν στην εσωστρέφεια είναι χαµηλή παραγωγικότητα εργασίας, η έλλειψη ενσωµάτωσης νέων τεχνολογιών στα ελληνικά προϊόντα, διαρθρωτικά προβλήµατα στην αγορά εργασίας, προϊόντος και κεφαλαίου, το χαµηλό επίπεδο υπηρεσιών του δηµόσιου τοµέα, η έλλειψη επαρκών επενδύσεων σε ανθρώπινο κεφάλαιο.

Οι ελληνικές επιχειρήσεις µπορούν να αξιοποιήσουν τις νέες αγορές που ανοίγονται είτε για πώληση των προϊόντων τους είτε για διενέργεια επενδύσεων. Παράλληλα, η χώρα µας µπορεί να αποτελέσει πόλο έλξης ξένων επενδύσεων, ανάπτυξης επιχειρηµατικότητας σε δραστηριότητες που συντελούν στην αύξηση της παραγωγής και της απασχόλησης και στη διάχυση της τεχνολογίας. Ο τουρισµός και η ναυτιλία µπορούν να συνεχίζουν να διαδραµατίζουν ένα σηµαντικό ρόλο.

 

1.3.1   Στρατηγικοί Στόχοι για την Ενίσχυση της Εξωστρέφειας

 

Η Ελλάδα έχει ήδη επωφεληθεί από την σταδιακή ολοκλήρωσή της στο διεθνές οικονοµικό σύστηµα. Ωστόσο µπορεί να κερδίσει ακόµη περισσότερα από το ταχύτερο «άνοιγµά» της οικονοµίας της. Ενδεικτικά αναφέρονται κάποιοι στρατηγικοί στόχοι που θα βοηθήσουν στην πιο άμεση και γρήγορη επίτευξη αυτού του «ανοίγματος». Συγκεκριμένα:

 

  1. Η συνεχής βελτίωση της διεθνούς ανταγωνιστικότητας της χώρας, έτσι όπως παρουσιάζεται στις διάφορες συγκριτικές αξιολογήσεις της από τα διεθνή ινστιτούτα ώστε το 2010 να ανέβει η χώρα στην 2η δεκάδα (θέσεις 11-20).

 

 

Ο στόχος αυτός είναι γενικός. Θα επιτευχθεί µέσα από τους στόχους και δράσεις βελτίωσης του επιχειρηµατικού περιβάλλοντος και της παραγωγικότητας καθώς και από τους ακόλουθους στόχους και δράσεις ενίσχυσης της εξωστρέφειας.

 

  1. Πρόσδωση οράµατος – διαµόρφωση στρατηγικής εξωστρέφειας.

 

Για την ενίσχυση της εξωστρέφειας χρειάζεται όραµα, πολιτικές που να συναινούν οι κοινωνικοί εταίροι, και µηχανισµοί και εργαλεία εφαρµογής των πολιτικών.

 

  1. Κατάρτιση µία συνολικής στρατηγικής της χώρας για την παρουσία της στην Νοτιοανατολική Ευρώπη.

 

 

Η χώρα µας βρίσκεται γεωγραφικά (location) σε ένα σηµείο από το οποίο µπορεί να παίξει ένα σηµαντικό ρόλο στη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Επιπλέον, όµως, θα πρέπει να διαθέτει µία συνεπή πολιτική αντιµετώπισης του ανταγωνισµού που θα προκύψει από την είσοδο των νέων δέκα µελών της Ευρωπαϊκής Ένωσης.

 

 

  1. Η βελτίωση της ελκυστικότητας της χώρα µας από τους ξένους επενδυτές για άµεσες επενδύσεις.

 

Η χώρα µας να γίνει η πρώτη επιλογή για επενδύσεις που αποσκοπούν στην ανάπτυξη της ευρύτερης περιοχής της Ν.Α. Ευρώπης.

 

 

1.4            Σήμερα η Ελλάδα είναι πόλος έλξης των Ξένων Επενδύσεων και πόλος απώθησης των Ελληνικών;

 

Στη σημερινή επόχή η Ελλάδα δεν προσφέρει πλέον το χαμηλό κόστος παραγωγής που έχουν οι αναπτυσσόμενες χώρες της περιοχής μας, ούτε και την εύκολη πρόσβαση στις μεγάλες αγορές της Δ. Ευρώπης που παρέχουν άλλες περιοχές, όπως η Βόρεια Ισπανία, η Τσεχία, η Ουγγαρία, η Σλοβενία και η Σλοβακία. Επιπλέον, οι παραπάνω περιοχές είναι πολύ κοντά στα μεγάλα βιομηχανικά κέντρα της Ευρώπης και εξ αυτού επωφελούνται από τη διασπορά (diversification) των επενδύσεων των μεγάλων εταιριών, οι οποίες, όταν ιδρύουν βιομηχανικές μονάδες στο εξωτερικό, προσπαθούν να τις εγκαταστήσουν κοντά στις ήδη υπάρχουσες βιομηχανικές μονάδες στη μητρική τους χώρα.

Ένας ακόμη λόγος που κρατά μακρυά από την Ελλάδα τις ξένες επενδύσεις ευνοώντας τις άλλες στις Βαλκανικές χώρες, είναι η χαμηλή φορολογική επιβάρυνσή τους. Χαρακτηριστικά, στην περίπτωση της Ρουμανίας, υπάρχει ενιαίος φορολογικός συντελεστής της τάξης του 16%, αρκετά χαμηλότερα από την Ελλάδα, ενώ το ίδιο ισχύει και στην περίπτωση της Βουλγαρίας, όπου ο φορολογικός συντελεστής για τις επιχειρήσεις κατήλθε στο 10%, έναντι 19,5%.

Τέλος, παρατηρείται και μια έντονη μετεγκατάσταση των ελληνικών επιχειρήσεων σε χώρες της Βαλκανικής, και αυτό οφείλεται κυρίως στην προοπτική ένταξής των χωρών αυτών στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Ήδη, η Ρουμανία και η Βουλγαρία αποτελούν τα δύο νέα κράτη μέλη της Ε.Ε. Για τις ελληνικές επιχειρήσεις η αγορά των χωρών της ΝΑ Ευρώπης θεωρείται ως «εσωτερική» τους αγορά, δεδομένης και της γεωγραφικής γειτνίασής τους.

 

1.4.1   Γιατί δεν Έρχονται Ξένες Επενδύσεις στην Ελλάδα;

 

Για το συγκεκριμένο ερώτημα, αν και έχουν δοθεί κάποιες ερμηνείες στην παραπάνω παράγραφο, δίνουν μια διαφορετική απάντηση δύο σημαντικοί άνθρωποι στο χώρο των πολυεθνικών επιχειρήσεων. Ο καθηγητής John H. Dunning, που θεωρείται από τους κορυφαίους ερευνητές στον τομέα των διεθνών άμεσων επενδύσεων και των πολυεθνικών επενδύσεων και ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της KPMG Ελλάδος, κος Μάριος Τ. Κυριακού.

Ο καθηγητής John H. Dunning ρωτήθηκε για το σύγχρονο πρόβλημα της μειωμένης ζήτησης της Ελλάδας από τους ξένους επενδυτές και ταυτόχρονα ζητήθηκε η γνώμη του για το ποια πολιτικη πρέπει να ακολουθήσουν οι ιθύνοντες προκειμένου η Ελλάδα να προσελκύσει Άμεσες Ξένες Επενδύσεις και Πολυεθνικές Εταιρείες.

“Εν μέρει, αυτό είναι γεωγραφικό πρόβλημα. Στο πλαίσιο της Ευρώπης η Ελλάδα βρίσκεται στην περιφέρεια. Εν μέρει, επίσης, είναι θέμα πόρων, δυνατοτήτων και θεσμών. Στην πρόσφατα εκδοθείσα Έκθεση για τη Διεθνή Ανταγωνιστικότητα του World Economic Forum, η Ελλάδα κατατάσσεται 47η σε σύνολο 117 χωρών αλλά τελευταία μεταξύ των 25 ευρωπαϊκών χωρών. Σε ό,τι αφορά το δείκτη αποτελεσματικότητας για τις εισερχόμενες ΑΞΕ, η Ελλάδα κατετάγη ακόμη χαμηλότερα, 119η σε σύνολο 140 χωρών.”, αναφέρει ο καθήγητης Dunning.

Συνεχίζοντας τονίζει ότι: “Στην ερώτηση γιατί η Ελλάδα δεν είναι ελκυστική για τους ξένους επενδυτές, ομάδα μερικών χιλιάδων επιχειρηματικών στελεχών ανέφερε ως αιτίες την αναποτελεσματικότητα της κυβερνητικής γραφειοκρατίας, τις περιοριστικές εργασιακές ρυθμίσεις, την κεντρικά οργανωμένη οικονομική αστάθεια και την υπερτιμημένη αποτελεσματική συναλλαγματική ισοτιμία”. Όσον αφορά τις ελληνικές επιχειρήσεις αναφέρει ότι: “(…) οι ελληνικές επιχειρήσεις καλό θα ήταν να εμπλακούν σε συμμαχίες με ξένες επιχειρήσεις και να αυξήσουν τους πόρους και τις δυνατότητές τους με την είσοδό τους σε διεθνή δίκτυα σχετικών δραστηριοτήτων.”

Ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της KPMG Ελλάδος, κος Μάριος Τ. Κυριακού ρωτήθηκε για το γενικότερο επιχειρείν στην Ελλάδα και αν αυτό είναι πιο έυκολο ή δύσκολο σε σχέση με άλλες ανεπτυγμένες χώρες.

“Χωρίς αμφιβολία, το επιχειρείν στην Ελλάδα είναι δύσκολο. Ο τρόπος λειτουργίας μιας επιχείρησης στο εξωτερικό, είναι λιγότερο γραφειοκρατικός και διέπεται από νόμους και κανόνες που είναι πρακτικοί και ξεκάθαροι. Στην Ελλάδα, δυστυχώς, υπάρχει φοβερή γραφειοκρατία, σε πολλές περιπτώσεις οι νόμοι εφαρμόζονται «κατά το δοκούν» από τους δημόσιους υπαλλήλους. Το μεγάλο πρόβλημα στην Ελλάδα πηγάζει από το γεγονός ότι η δημόσια διοίκηση φαίνεται να θεωρεί όλους τους πολίτες «ανέντιμους». Έτσι έχει δημιουργήσει ένα πλέγμα κανόνων και απαιτήσεων με σκοπό να πιάσει όλους αυτούς τους «ανέντιμους». Αν το κράτος λειτουργούσε με τη λογική ότι οι πολίτες του είναι έντιμοι, τόσο η γραφειοκρατία, όσο και πάρα πολλές από τις καθυστερήσεις θα ελαττώνονταν σημαντικά.”, αναφέρει ο διευθύνων σύμβουλος της KPMG και συνεχίζει εστιάζοντας στο ρόλο της εφορείας και των «γνωριμιών», “Βέβαια, από τις σημαντικότερες δυσκολίες του Έλληνα επιχειρηματία είναι η μεταχείρισή του από την εφορία (…). Τέλος, όσον αφορά τους σημαντικούς παράγοντες επιτυχίας στο επιχειρείν, στην Ελλάδα, με λύπη μου σας λέω ότι –πέρα από τις δεξιότητες και πρακτικές τους επιχειρηματία και των συνεργατών του– οι «γνωριμίες και οι επαφές» είναι από τους πιο σημαντικούς”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BENCHMARKING & Outsourcing

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

 

Εισαγωγή…………………………………………………………………………………………………… 2

 

Benchmarking

 

Τι είναι το Benchmarking……………………………………………………………………………. 6

Πότε ξεκίνησε το Benchmarking………………………………………………………………… 7

Γιατί Benchmarking……………………………………………………………………………………. 8

Κατηγορίες Benchmarking…………………………………………………………………………. 9

Διαδικασίες υλοποίησης Benchmarking…………………………………………………….. 10

Βασικά ερωτήματα και παράγοντες επιτυχίας…………………………………………….. 12

Πως μπορεί μια επιχείρηση να ξεκινήσει

 για πρώτη φορά Benchmarking………………………………………………………………… 13

Το Benchmarking δεν είναι πανάκεια…………………………………………………………. 13

Μειονεκτήματα του Benchmarking……………………………………………………………… 14

Συμπεράσματα…………………………………………………………………………………………… 14

 

Outsourcing

 

Εξωτερίκευση δραστηριοτήτων ως στρατηγική επιλογή…………………………….. 15

Πλεονεκτήματα του Outsourcing………………………………………………………………… 16

Κίνδυνοι του Outsourcing…………………………………………………………………………… 17

Εξωτερίκευση ακόμα και θεμελιωδών ικανοτήτων……………………………………… 18

Συμβουλές για αποτελεσματικό Outsourcing……………………………………………… 19

Συμπεράσματα…………………………………………………………………………………………… 22

 

 

 

 

Τα Κέντρα Επιχειρηματικής και Τεχνολογικής Ανάπτυξης (ΚΕΤΑ) δημιουργήθηκαν στο πλαίσιο της Δράσης 1.4.1 (Δομές Υποστήριξης Μ.Μ.Ε.) του Επιχειρησιακού Προγράμματος Ανταγωνιστικότητα και χρηματοδοτούνται κατά 70% από το Ευρωπαϊκό Ταμείο Περιφερειακής Ανάπτυξης (Ε.Τ.Π.Α.) που συμβάλλει στην άμβλυνση των ανισοτήτων που υπάρχουν στην ανάπτυξη και το βιοτικό επίπεδο διαφόρων περιφερειών, και κατά 30% από Εθνική Δημόσια Δαπάνη. Αποτελούν ένα ολοκληρωμένο Δίκτυο Δομών επιχειρηματικής υποστήριξης σε περιφερειακό επίπεδο, λειτουργούν στις έδρες των 13 περιφερειών της χώρας και διαθέτουν γραφεία αντένες στους υπόλοιπους νομούς της κάθε περιφέρειας.

 

Το Κέντρο Επιχειρηματικής και Τεχνολογικής Ανάπτυξης Ιονίων Νήσων (ΚΕΤΑ Ι.Ν) ιδρύθηκε απο τους παρακάτω Φορείς :

 

  • Περιφερειακό Ταμείο Ανάπτυξης Ιονίων Νήσων
  • Αναπτυξιακή Επιχείρηση Νομαρχ. Αυτοδ. Κέρκυρας (Α.Ε.Ν.Α.Κ Α.Ε)
  • Αναπτυξιακή Εταιρεία Λευκάδας Α.Ε. (ΕΤ.ΑΝ.ΑΛ. ΑΕ.)
  • Αναπτυξιακή Εταιρεία Νομαρχ. Αυτοδ. Ζακύνθου (Α.Ε.Ν.Α.Ζ Α.Ε)
  • Αναπτυξιακή Εταιρεία Κεφαλονιάς και Ιθάκης

 

Οι ενέργειες και υπηρεσίες που παρέχει το ΚΕΤΑ Ι.Ν εκφράζουν τις ανάγκες και ιδιομορφίες της τοπικής οικονομίας καθώς και αυτές του επιχειρηματικού κόσμου. Εστιάζονται κυρίως στον τομέα του τουρισμού, της μεταποίησης αγροτικών παραδοσιακών προϊόντων, της τυποποίησης και πιστοποίησης προϊόντων, της χρησιμοποίησης νέων τεχνολογιών και της δικτύωσης των παραγωγών και του υπόλοιπου επιχειρηματικού δυναμικού της Περιφέρειας.

Σε μια Ελλάδα που αλλάζει μέρα με τη μέρα μέσα σε μια Ευρώπη που μεταμορφώνεται και διευρύνεται, η επιχειρηματικότητα είναι η βάση της οικονομίας. Κι επειδή το ξεκίνημα των επιχειρήσεων γίνεται πάντα από ένα μικρό κύτταρο, αυτό που συνηθίσαμε να λέμε «μικρομεσαία» επιχείρηση, πιστεύουμε ότι πρέπει να δοθεί κάθε είδους ευκαιρία και δυνατότητα σ’ αυτήν να επεκταθεί να δημιουργήσει και , γιατί όχι , να μεγαλουργήσει.

 

Στόχος των εταίρων του Κέντρου Επιχειρηματικής και Τεχνολογικής Ανάπτυξης Ιονίων Νήσων είναι να δημιουργήσει ένα βιώσιμο οργανισμό που μακροπρόθεσμα θα αποτελέσει το σημείο συνάντησης των επιχειρηματιών, των φορέων χάραξης και υλοποίησης πολιτικής, οι σύμβουλοι υπηρεσιών διοίκησης καθώς και οι φορείς γνώσης της περιφέρειας Ιονίων Νήσων.

 

Έτσι λοιπόν, πρωταρχικοί στόχοι του ΚΕΤΑ Ι.Ν είναι :

 

  • Η υποστήριξη του επιχειρηματικού κόσμου της Π.Ι.Ν., στην προσπάθειά του για ανάπτυξη όλων των στοιχείων εκείνων που καθορίζουν την επιχειρηματική και καινοτομική δραστηριότητα και αφορούν είτε τους εσωτερικούς παράγοντες ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων είτε το εξωτερικό περιβάλλον τους.
  •  Ο συντονισμός και η αξιοποίηση της εμπειρίας και των ικανοτήτων των εταίρων του (Περιφερειακό Ταμείο Ανάπτυξης Ιονίων Νήσων ,αναπτυξιακές εταιρείες, κ.λ.π) για την ενίσχυση της επιχειρηματικής και τεχνολογικής ικανότητας των επιχειρήσεων
  • Η ενδυνάμωση της ενδοπεριφερειακής συνεργασίας στους τομείς προώθησης της επιχειρηματικότητας και της καινοτομίας.
  • Η επίδειξη και διάδοση μοντέλων και πρακτικών άσκησης της επιχειρηματικότητας με στόχο την ενίσχυση της περιφερειακής συνείδησης όσον αφορά την ανάπτυξη νέων προϊόντων ,την υιοθέτηση της καινοτομίας , την ενίσχυση της εξωστρέφειας και την διάχυση των αποτελεσμάτων που έχουν αποκτηθεί από ερευνητικά κέντρα σε μεγάλο αριθμό μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων της Περιφέρειας

 

Το ΚΕΤΑ επικεντρώνει τις δραστηριότητες του στους εξής άξονες:

1.      Ενημέρωση – Πληροφόρηση – Καλλιέργεια επιχειρηματικού πνεύματος

 Υπηρεσίες ενημέρωσης προς την επιχειρηματική κοινότητα  σχετικά με τις ευκαιρίες και την υποστήριξη που παρέχεται από το Ε.Π.ΑΝ. ή από  άλλα Ε.Π. για την ανάληψη επιχειρηματικής πρωτοβουλίας (προγράμματα χρηματοδότησης και εκσυγχρονισμού). Καλλιέργεια επιχειρηματικότητας σε ειδικές κατηγορίες πληθυσμού (γυναίκες, νέους, ανέργους, κ.α), στην εκπαίδευση κ.α

2.      Παρακολούθηση ανταγωνιστικότητας ΜΜΕ

Αποτύπωση  Στατιστικών Μεγεθών (Ιδρύσεις, μεταβολές, πτωχεύσεις) της επιχειρηματικής κίνησης στην Περιφέρεια Ιονίων Νήσων, καταγραφή  της επιχειρηματικής συμπεριφοράς και συγκριτική κίνηση των επιδόσεων σε σχέση με ορισμένα standards. Αφορά παρακολούθηση της επιχειρηματικότητας ώστε να γίνονται προτάσεις βελτίωσης περιορίζοντας παράλληλα το επίπεδο αποτυχίας των επιχειρήσεων

3.      Εξατομικευμένη υποστήριξη / Πυρήνας επιχειρηματικών συμβούλων

Το ΚΕΤΑ  Ι.Ν.  είναι το σημείο στο οποίο ο επιχειρηματίας θα απευθύνεται ώστε να λάβει την βέλτιστη επενδυτική/επιχειρηματική διάγνωση. Εκεί θα τον υποδέχονται κατάλληλα εκπαιδευμένοι επιχειρηματικοί σύμβουλοι (2 ανά νομό) οι οποίοι  θα προτείνουν λύσεις στον κάθε επιχειρηματία ώστε να γίνει η επιχείρηση του αποδοτικότερη. Για κάθε εξειδικευμένο αίτημα υποστήριξης θα καταρτίζεται ένας εξατομικευμένος οδηγός βέλτιστης διαδρομής του επιχειρηματία με τα αναγκαία βήματα από την ΙΔΕΑ ως την  ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ.

4.      Οργάνωση της παροχής επιχειρηματικών υπηρεσιών

Σε περίπτωση που οι Επιχειρηματικοί σύμβουλοι δεν έχουν τις δεξιότητες ή τα εργαλεία, θα ενημερώνουν για υπηρεσίες που διατίθενται στην ελεύθερη αγορά επιχειρηματικών συμβούλων ώστε να προσφύγουν σε αυτές. Για το λόγο αυτό θα οργανώσουν ένα Μητρώο Συμβούλων, ώστε να μπορούν οι επιχειρηματίες να προσανατολιστούν καλύτερα σε σχέση με τις παρεχόμενες υπηρεσίες.

Συνεργασία με υφιστάμενες δομές.

 

5.      Δράσεις οργάνωσης, διαμεσολάβησης και αξιοποίησης χρηματοδοτικών εργαλείων

Αυτή  η δραστηριότητα του ΚΕΤΑ  Ι.Ν. σχετίζεται με την ανάγκη ανάπτυξης δράσεων διαμεσολάβησης  και αξιοποίησης  των υπηρεσιών που προσφέρονται από την χρηματοπιστωτική αγορά και κατά προτεραιότητα των δυνατοτήτων που προσφέρει το Ε.Π.ΑΝ.

Μέσω αυτού δίνεται η δυνατότητα ανάπτυξης πρωτοβουλιών για τη δημιουργία μιας αναγκαίας πλατφόρμας διαμεσολάβησης μεταξύ επιχειρηματιών και φορέων χρηματοδότησης.

6.      Ενέργειες υποστήριξης στη διεθνοποίηση – εξαγωγικό προσανατολισμό

Στις δραστηριότητες του ΚΕΤΑ Ι.Ν.  περιλαμβάνεται η παροχή υπηρεσιών ειδικά για τις Εξαγωγικές Επιχ/σεις της Περιφέρειας. Αυτές αφορούν :

  • Υπηρεσίες Πληροφόρησης
  • Υπηρεσίες Προώθησης
  • Εξειδικευμένες Υπηρεσίες για συλλογικές πρωτοβουλίες ΜΜΕ, υπηρεσίες ad hoc.
  • Συμμετοχή σε διεθνείς εκθέσεις/ επιχειρηματικές αποστολές

 

Για να επιτύχουμε όλα τα παραπάνω, δημιουργήσαμε μια ομάδα εμπείρων Επιχειρηματικών Συμβούλων που αποτελεί την λεγόμενη Κεντρική Δομή στη Κέρκυρα και μια αποκεντρωμένη δομή από εξίσου έμπειρους συμβούλους ( οι λεγόμενες Αντένες) που εδρεύουν στην Λευκάδα, Ζάκυνθο και Κεφαλονιά/Ιθάκη.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BENCHMARKING (ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΠΡΟΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ) ΚΑΙ

OUTSOURCING (ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ)

ΩΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ

 

 

BENCHMARKING

 

  • Τι είναι το Benchmarking

 

Με απλά λόγια, το Benchmarking είναι η συνεχής και συστηματική σύγκριση μίας ή περισσοτέρων επιχειρησιακών στρατηγικών, λειτουργιών, διαδικασιών ή πρακτικών με αυτές των καλύτερων ανταγωνιστών ή αυτών των επιχειρήσεων που θεωρούνται ‘άριστες’ στο συγκεκριμένο αντικείμενο.

Το Benchmarking έχει σαν στόχο να βοηθήσει την επιχείρηση να βελτιωθεί δίνοντας της έτσι τη δυνατότητα :

 

  • Να ποσοτικοποίησει τις υπάρχουσες διαφορές απόδοσης
  • Να τεκμηριώσει γιατί αυτές οι διαφορές υπάρχουν
  • Να αναγνωρίσει τα βήματα εκείνα που πρέπει να υιοθετήσει, έτσι ώστε να προλάβει και να ξεπεράσει τους καλύτερους από τους ανταγωνιστές της

 

Η τεχνική αυτή είναι δυνατόν να εφαρμοστεί σχεδόν σε όλες τις λειτουργικές μιας επιχείρησης π.χ. παραγωγή, μάρκετινγκ αλλά και σε άλλες υποστηρικτικές διαδικασίες όπως είναι τα πληροφοριακά συστήματα διοίκησης, η διαχείριση ανθρωπίνων πόρων και η λογιστική. Οι λειτουργίες αυτές αναλύονται λεπτομερώς σαν να ήταν διαδικασίες που δίνουν κάποιο τελικό προϊόν, ανεξάρτητα από το αν το προϊόν αυτό είναι μία υπηρεσία, ένα προϊόν ή μία διαδικασία. Με την σωστή εφαρμογή του το Benchmarking αποκαλύπτει τις άριστες πρακτικές της αγοράς και προτρέπει τα στελέχη να σχεδιάσουν τέτοιες διαδικασίες  ώστε να ξεπεράσουν τις άριστες πρακτικές των ανταγωνιστών. Το ‘American Productivity and Quality Center’ δίνει τον ακόλουθο ορισμό για το Benchmarking « Το Benchmarking είναι μια πρακτική του να είναι κανείς αρκετά ταπεινός ώστε να παραδεχτεί ότι κάποιος άλλος είναι καλύτερος σε κάτι και αρκετά σοφός ώστε να προσπαθεί και να μάθει πώς να τον συναγωνιστεί ή ακόμα και να τον ξεπεράσει σε αυτό». Για να το θέσουμε με κάποιο άλλο τρόπο, η αποτελεσματική συγκριτική προτυποποίηση απαιτεί ότι είναι κάποιος αρκετά σώφρων για να συνειδητοποιήσει ότι ο οργανισμός του έχει αδυναμίες, οι οποίες μεταφράζονται σε επιχειρηματικούς κινδύνους και καθορισμένους αρκετά ώστε να κάνει κάτι για τους κινδύνους αυτούς.

 

  • Πότε ξεκίνησε το Benchmarking

 

Πολλές από τις μεγαλύτερες και περισσότερο επιτυχημένες ιαπωνικές επιχειρήσεις είναι γνωστές για την ικανότητα τους να συλλέγουν, επεξεργάζονται και να αξιοποιούν πληροφόρηση σχετικά με τους ανταγωνιστές, τα προϊόντα τους, τις πρακτικές τους. Την περίοδο 81-85 η εταιρία Harley Davidson, στην προσπάθεια της να ξεφύγει από την δυσμενή θέση όπου είχε περιέλθει ύστερα από την ιαπωνική εισβολή της δεκαετίας του 60 (Honda, Kawasaki, Yamaha, Suzuki), επιχείρησε να αντιγράψει τις θεμελιώδεις αρχές των ιαπωνικών συστημάτων παραγωγής. Έτσι ουσιαστικά εφάρμοσε τεχνικές Benchmarking υιοθετώντας σταδιακά στην παραγωγική της διαδικασία τους κύκλους εργασίας (Quality Circles), πρακτικές Just in Time, καθώς και Στατιστικό Έλεγχο (Statistical Process Control), με αποτέλεσμα να ανακτήσει και πάλι (από την Honda) μετά από μία πενταετία ηγετική θέση στο τμήμα των μοτοσικλετών μεγάλου κυβισμού στην αμερικάνικη αγορά. ‘Όμως, το Benchmarking σαν ολοκληρωμένη τεχνική αναπτύχθηκε στις αρχές της δεκαετίας του 80απο την επιχείρηση Rank Xerox. Την  περίοδο εκείνη η Rank Xerox αντιμετώπιζε αυξανομένη ανταγωνιστική πίεση από τις διεθνής αγορές, η οποία συνδυαζόταν με ραγδαία πτώση των μεριδίων αγοράς, με σημαντικά χρηματοοικονομικά προβλήματα, με προβλήματα ελέγχου κόστους και ποιότητας προϊόντων.

Τότε πάρθηκε η απόφαση να εφαρμοστεί ένα φιλόδοξο πρόγραμμα Benchmarking, σχεδόν για το σύνολο των λειτουργιών της επιχείρησης. Αυτό περιλάμβανε σύγκριση μεγάλου αριθμού δεικτών έναντι των βασικών ανταγωνιστών, συμπεριλαμβανομένων του κατά μονάδα κόστους, της ποιότητας και των λοιπών χαρακτηριστικών των προϊόντων. Η όλη διαδικασία ξεκίνησε με έρευνα σε βάθος της ικανοποίησης των καταναλωτών και της αντίδρασης των χρηστών προς τα προϊόντα της Rank Xerox. Κατόπιν επιχειρήθηκε να συγκριθεί η ποιότητα και των λοιπών χαρακτηριστικών των προϊόντων, υπηρεσιών και εσωτερικών διαδικασιών της επιχείρησης με αυτήν των κυριότερων Ιαπώνων, κατά κύριο λόγο, ανταγωνιστών.

Ιδιαίτερο αντικείμενο ανάλυσης αποτέλεσαν οι διαδικασίες μεταφοράς και αποθήκευσης. Στην αρχή, βασικό αντικείμενο ανάλυσης ήταν σχετικά εύκολα μετρήσιμα μεγέθη όπως το κόστος. Στη συνέχεια, και καθώς τα στελέχη απέκτησαν μεγαλύτερη εμπειρία με τη μέθοδο, επιχειρήθηκε η εξέταση πρακτικών, διαδικασιών, δηλαδή των κρίσιμων παραγόντων που θα καθορίζουν το κατά πόσο τα κόστη που είναι αντικείμενο  Benchmarking είναι δυνατόν να επιτευχθούν από την επιχείρηση.

Η προσπάθεια αυτή εφαρμογής του Benchmarking σαν βασικής επιχειρηματικής φιλοσοφίας πέτυχε την δραματική μείωση του κόστους με ταυτόχρονη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων , αλλά και του χρόνου ανάπτυξης νέων προϊόντων. Ταυτόχρονα, σε λιγότερο από μία δεκαετία, η επιχείρηση ανέκτησε τα μερίδια αγοράς της στις διεθνής αγορές.  Η εμπειρία της Rank Xerox την οδήγησε να υιοθετήσει το Benchmarking σαν μία προσπάθεια που κάλυπτε το σύνολο της επιχείρησης και έγινε αναπόσπαστο μέρος της επιχειρησιακής της κουλτούρας. Σήμερα τόσο τα στρατηγικά όσο και τα λειτουργικά προγράμματα της εταιρίας περιέχουν αναλύσεις Benchmarking.

 

  • Γιατί Benchmarking

 

Ο Κινέζος στρατηγός Sun Tzu συχνά ισχυριζόταν ότι « εάν γνωρίζεις καλά τόσο τον αντίπαλο σου όσο και τον ίδιο σου τον εαυτό, τότε δεν πρέπει να φοβάσαι την έκβαση εκατό μαχών». Το γνωμικό αυτό έχει τύχει σημαντικής εφαρμογής στο χώρο των επιχειρήσεων. Με γνώμονα την επίτευξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος οι επιχειρήσεις προσπαθούν να ανταγωνιστούν στην αγορά προσφέροντας ανώτερα προϊόντα, μειώνοντας το κόστος παραγωγής, βελτιώνοντας την ποιότητα, υιοθετώντας πιο πετυχημένες στρατηγικές κτλ. Το Benchmarking στόχο έχει την αποκρυπτογράφηση των στρατηγικών, πρακτικών, διαδικασιών όχι μόνο των ανταγωνιστών αλλά των καλύτερων στο είδος, την ανίχνευση των δυνάμεων και αδυναμιών τους αλλά και την χρήση της πληροφόρησης αυτής για την σχεδίαση των βημάτων που πρέπει να ακολουθούν ώστε να ξεπεραστούν οι ανταγωνιστές. Η τεχνική αυτή βοηθάει στην αναγνώριση στοιχείων της στρατηγικής των ανταγωνιστών, τα οποία μπορούν να αποτελέσουν ανεκτίμητη πληροφόρηση για την επιχείρηση. Η καλύτερη γνώση των ανταγωνιστών και των δυνατών και αδύνατων σημείων τους αποτελεί την βάση πάνω στην οποία η επιχείρηση μπορεί και πρέπει να κτίσει την προσπάθεια της για επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Μεταξύ των πλεονεκτημάτων του Benchmarking είναι ότι ενθαρρύνει τους εργαζόμενους της επιχείρησης να έχουν πάντα την προσοχή τους στραμμένη στον ανταγωνισμό.

 

  • Κατηγορίες Benchmarking

 

Κατά βάση υπάρχουν οι εξής τρεις διαφορετικές κατηγορίες Benchmarking

  1. Στρατηγικό Benchmarking : Αφορά τη σύγκριση των στρατηγικών της επιχείρησης με αυτές των βασικών ανταγωνιστών και την αναγνώριση των βασικών αλλαγών που θα πρέπει να υιοθετηθούν από την επιχείρηση έτσι ώστε να προκύψει μια επιτυχημένη στρατηγική. Ερωτήματα που μπορεί να εγείρει η επιχείρηση είναι
  • Σε ποια τμήματα της αγοράς εστιάζουν οι ανταγωνιστές στα διάφορα τμήματα της αγοράς
  • Τι είδους στρατηγικές εφαρμόζουν οι ανταγωνιστές στα διάφορα τμήματα της αγοράς
  • Ποιες είναι οι επενδυτικές επιλογές των ανταγωνιστών στα διάφορα τμήματα της αγοράς
  • Σε ποιες λειτουργίες εντοπίζονται τα ισχυρά και τα αδύνατα σημεία των ανταγωνιστών

Από τη στιγμή που απαντηθούν οι ερωτήσεις αυτές, η επιχείρηση μπορεί να εντοπίσει αυτά τα στοιχεία των στρατηγικών των ανταγωνιστών που συνεισφέρουν περισσότερο στην απόδοση. Συχνά το Benchmarking θα φέρει στο φως στοιχεία της στρατηγικής των ανταγωνιστών που έχουν διαφύγει της προσοχής της επιχείρησης.

  • Benchmarking κυρίων λειτουργιών (primary activities benchmarking). Αφορά το Benchmarking των κυρίων λειτουργιών της επιχείρησης(π.χ. μάρκετινγκ, παραγωγή, σχεδίαση προϊόντων κτλ.). Συνήθης στόχος η βελτίωση του κόστους αλλά και η επίτευξη διαφοροποίησης έναντι των ανταγωνιστών.
  • Benchmarking υποστηρικτικών λειτουργιών. Συνήθως αναφέρεται στην ανάλυση υποστηρικτικών λειτουργιών όπως η διαχείριση ανθρώπινων πόρων, επιχειρησιακός προγραμματισμός, πληροφοριακά συστήματα διοίκησης.

 

  • Διαδικασία υλοποίησης Benchmarking

 

Η διαδικασία υλοποίησης μιας προσπάθειας Benchmarking μπορεί να χωριστεί στα εξής πέντε στάδια :

Πρώτο Στάδιο : αναγνώριση της λειτουργίας που θα αναλυθεί. Πρακτικά κάθε δραστηριότητα της οποίας η βελτίωση μπορεί να οδηγήσει την επιχείρηση στην αύξηση της αποδοτικότητας της ή/και στην επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι δυνατόν να αποτελέσει στόχο Benchmarking. Αυτές είναι και οι περισσότερο δημοφιλείς. Για παράδειγμα, μια επιχείρηση που ενδιαφέρεται στο να διατηρήσει ανταγωνιστικό κόστος είναι λογικό να επιδιώξει να προτυποποιήσει συγκριτικά τις δραστηριότητες που αποτελούν ένα σημαντικό τμήμα του κόστους της.

Δεύτερο Στάδιο : επιλογή επιχειρήσεων – στόχων. Αυτό είναι συνάρτηση του είδους Benchmarking που θέλει να επιλέξει η επιχείρηση. Σε περίπτωση που επιδιώκει να κάνει στρατηγικό Benchmarking, αλλά και σε ορισμένες κατηγορίες λειτουργικών Benchmarking, τότε μόνο επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου μπορούν να αποτελέσουν αξιόπιστη βάση σύγκρισης. Αυτό βέβαια δεν συνεπάγεται ότι απαραίτητα οι επιχειρήσεις αυτές θα είναι άμεσοι ανταγωνιστές. Είναι πιθανόν αυτές να δραστηριοποιούνται σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές  ή να καλύπτουν διαφορετικά τμήματα  της αγοράς (π.χ. τοπικές τράπεζες, επιχειρήσεις παροχής ηλεκτρισμού).

Σε αντίθεση με το Benchmarking στρατηγικής,  σε άλλες κατηγορίες Benchmarking η επιχείρηση δεν είναι αναγκασμένη να εστιάσει σε επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο. Για παράδειγμα η Rank Xerox στην προσπάθεια της να βελτιώσει τις διαδικασίες αποθήκευσης και μεταφοράς των προϊόντων της μελέτησε τα αντίστοιχα συστήματα της επιχείρησης  L.L. Bean, μιας επιχείρησης που δραστηριοποιείται στο χώρο των παραγγελιών μέσω ταχυδρομείου και η οποία φημιζόταν για τις ανεπτυγμένες λειτουργίες αποθήκευσης και μεταφοράς.

Τρίτο ΣτάδιοΣυλλογή και ανάλυση στοιχείων. Συχνά θεωρείται ως το δυσκολότερο μέρος της όλης διαδικασίας, ιδιαίτερα αν απαιτείται πληροφόρηση για άμεσους ανταγωνιστές. Όμως δεν είναι υπερβολή να ισχυριστούμε ότι τα δεδομένα πολλές φορές είναι διαθέσιμα χωρίς να το έχουμε αντιληφθεί. Βασικές πηγές πληροφόρησης αποτελούν οι υπάλληλοι της επιχείρησης , οι πελάτες, οι προμηθευτές αλλά και οι διανομείς των προϊόντων της επιχείρησης. Επίσης, επαγγελματικά περιοδικά , ετήσιοι απολογισμοί, σύμβουλοι επιχειρήσεων, παρουσιάσεις σε επαγγελματικές συναντήσεις  μπορούν να αποβούν πολύτιμες πηγές πληροφόρησης. Πολλές επιχειρήσεις στο εξωτερικό χρησιμοποιούν μεταπτυχιακούς φοιτητές για να συλλέξουν πληροφόρηση για τον ανταγωνισμό. Αντίθετα, η μελέτη μη ανταγωνιστών αυξάνει την πιθανότητα επιτυχίας εύρεσης δεδομένων, ιδιαίτερα αν υπάρχει κάποιο αμοιβαίο όφελος από κάτι τέτοιο. Η ανάλυση των στοιχείων αποτελεί ένα άλλο κρίσιμο στάδιο της όλης διαδικασίας. Σημαντικό ρόλο παίζει όχι μόνο η ποιότητα της συλλεγείσας πληροφόρησης αλλά και η ικανότητα της επιχείρησης να την αναλύσει σωστά πριν προχωρήσει σε συμπεράσματα και προτάσεις για εφαρμογή.

Τέταρτο Στάδιο : Θέσπιση στόχων απόδοσης. Την ανάλυση των στοιχείων ακολουθεί η ερμηνεία των αποτελεσμάτων και η θέσπιση στόχων ακολουθεί η ερμηνεία των αποτελεσμάτων και η θέσπιση στόχων προς επίτευξη. Είναι σημαντικό τα όποια αποτελέσματα του Benchmarking να γίνουν ευρέως γνωστά μέσα στην επιχείρηση, να γίνουν αντικείμενο σχολίων και κριτικής από όλους, και στη συνέχεια να θεσπιστεί από κοινού ένα πρόγραμμα δράσης για τη βελτίωση της διαδικασίας που έχει γίνει Benchmarking. Πάντα θα πρέπει να θεωρείται ως δεδομένο ότι ο στόχος δεν είναι η αντιγραφή του ανταγωνισμού αλλά το ξεπέρασμα του και αυτό θα πρέπει να γίνεται σαφές στους στόχους που θα θεσπιστούν.

Πέμπτο Στάδιο : Εφαρμογή των πλάνων και έλεγχος αποτελεσμάτων. Το τελευταίο αυτό στάδιο φαίνεται να είναι το πιο απλό αλλά στην πράξη πολλά από τα προγράμματα Benchmarking αποτυγχάνουν ακριβώς εδώ. Σημασία έχει η επιχείρηση να θεωρήσει το Benchmarking σαν μια διαδικασία μάθησης και να είναι ανοικτή σε αναπροσαρμογή των πλάνων της, εάν η μετέπειτα συλλεγείσα πληροφόρηση απαιτεί κάτι τέτοιο.

 

  • Βασικά ερωτήματα και παράγοντες επιτυχίας

 

Πρέπει να καθοριστεί πόσο χρόνο χρήμα και προσπάθεια είναι διατεθειμένη να ξοδέψει η επιχείρηση. Παράλληλα η επιχείρηση θα πρέπει να δώσει απάντηση σε μια σειρά βασικών ερωτημάτων, μερικά από τα οποία είναι :

  • Θα ξεκινήσει η επιχείρηση να αναλύει μια διαδικασία, μια λειτουργία ή ένα κομμάτι της επιχειρηματικής της δραστηριότητας ;
  • Θα αποφασίσει να κάνει το Benchmarking ένα πρόγραμμα που θα καλύπτει το σύνολο τα επιχείρησης ;
  • Θα χρησιμοποιήσει το Benchmarking σαν ένα τρόπο ενθάρρυνσης του προσωπικού να σκέπτεται σε κάθε ενέργεια τους ανταγωνιστές του, αλλά χωρίς να ζητήσει από αυτό να παράγει ενδελεχείς αναλύσεις Benchmarking ;

Παράγοντες Επιτυχίας :

  • Σε κάθε περίπτωση η θερμή υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης είναι περισσότερο από σημαντική.
  • Θα πρέπει να δοθούν ικανοί χρηματοοικονομικοί πόροι για την υποστήριξη του προγράμματος. Επίσης θα πρέπει να οριστούν σαφώς τα στελέχη εκείνα που θα είναι υπεύθυνα για το Benchmarking ; Αυτά θα πρέπει να αφιερώσουν μέρος του χρόνου τους για την ανάλυση των δεδομένων που θα συλλεγούν
  • Συγκεκριμένες προτάσεις πρέπει να υποβληθούν οι οποίες θα οδηγούν σε δράση της επιχείρησης.
  • Πως μπορεί μια επιχείρηση να ξεκινήσει για πρώτη φορά Benchmarking

 

Τι συνιστούν οι επιχειρήσεις που έχουν εφαρμόσει πλήρως την τεχνική ;

α)  Σκεφτείτε στρατηγικά. Αντί να χρησιμοποιείτε το Benchmarking για να σβήνεται φωτιές ή να λύνετε βραχυχρόνια προβλήματα, ξεκινήστε με τη θεώρηση της μακροχρόνιας στρατηγικής της επιχείρησης και των επιχειρηματικών στόχων.

β)  Δημιουργήστε εσωτερικούς υποστηρικτές της διαδικασίας. Ιδίως στα πρώτα χρόνια της  εφαρμογής της τεχνικής είναι επιθυμητό να τοποθετηθεί ένα στέλεχος που θα θεωρείται ο ειδικός. Αυτός θα λειτουργεί σαν πόρος προς νέους και έμπειρους bench markers  και να λειτουργεί keeper of the process. Δώστε τη δυνατότητα στους ανθρώπους που κάνουν Benchmarking να φτιάξουν ένα δίκτυο επικοινωνίας και ανταλλαγής πληροφοριών.

γ)  Δημιουργήστε υψηλό επίπεδο εγρήγορσης και γνώσης μεταξύ των εργαζομένων. Συνδέστε το Benchmarking με άλλες διαδικασίες και εργαλεία όπως τη διοίκηση ολικής ποιότητας κτλ και προσπαθήστε να δείξετε ότι αυτά είναι συμβατά και όχι ανταγωνιστικά.

δ)   Χρησιμοποιήστε εθελοντές στα αρχικά στάδια. Ξεκινήστε το Benchmarking με αυτούς που κατανοούν τις επιπτώσεις του και θέλουν να συμμετέχουν και όχι μόνο με άτομα που επιλέγονται για τη θέση τους αλλά πιθανόν δεν ενδιαφέρονται και πολύ. Συνδυασμός θέσης γνώσης και διάθεσης προσφοράς είναι ο ιδανικός.

 

  • Το  Benchmarking δεν είναι πανάκεια

 

Πολλές επιχειρήσεις διαπράττουν το σφάλμα να θεωρήσουν το Benchmarking σαν μια τεχνική αντιγραφής των επιτυχημένων πρακτικών των ανταγωνιστών. Όμως στην πράξη η φιλοσοφία χρησιμοποίησης του Benchmarking δεν είναι η αντιγραφή αλλά η προσπάθεια μέσα από τη διαδικασία η επιχείρηση να προδράσει και όχι να αντιδράσει στις επιτυχημένες πρακτικές του ανταγωνισμού. Είναι λάθος η επιχείρηση να προσπαθεί να πετύχει μια στείρα αντιγραφή των ανταγωνιστών, διότι μέχρι να επιτευχθεί αυτό ,είναι σίγουρο ότι και οι ίδιοι οι ανταγωνιστές θα έχουν εξελίξει  και βελτιώσει τις πρακτικές και τις διαδικασίες που έγιναν αντικείμενο Benchmarking και κατά συνέπεια πάντα η επιχείρηση θα βρίσκεται πίσω από τον ανταγωνισμό. Επίσης η αντιγραφή δεν είναι πάντα μια εφικτή πρακτική καθώς οι επιχειρήσεις έχουν διαφορετικούς πόρους από το συνδυασμό των οποίων μπορεί να προκύψουν διαφορετικές ικανότητες και διαφορετικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

 

  • Μειονεκτήματα του Benchmarking

 

  • Είναι δύσκολο να συλλάβει κανείς ένα εφικτό και εφαρμόσιμο πρόγραμμα Benchmarking.
  • Αν δεν εφαρμοστεί σωστά είναι δυνατόν να αποθαρρυνθεί και τους καινοτομικούς από τους υπαλλήλους της επιχείρησης.
  • Συχνά ταυτίζεται με κατασκοπεία και δεν είναι λίγες οι φορές που επιχειρήσεις έχουν καταφύγει σε όχι ηθικές και νομικά καταδικαστέες ενέργειες για να αποκτήσουν πληροφόρηση για τους ανταγωνιστές τους.

 

  • Συμπεράσματα

 

Η μέθοδος έχει σημαντικά πλεονεκτήματα και πολλές ελληνικές επιχειρήσεις θα μπορούσαν να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη από την υιοθέτηση της. Ανάμεσα στα οφέλη είναι ο προσανατολισμός προς την αγορά (market orientation), η τοποθέτηση των ανταγωνιστών στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της επιχείρησης , η προσπάθεια επίτευξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων  σε τομείς κλειδιά της επιχείρησης. Με το να προσπαθούν οι επιχειρήσεις να μετρούν πάντα τα επιτεύγματα τους σε σχέση με τον ανταγωνισμό  μπορεί να πετύχουν βελτίωση της ανταγωνιστικής τους θέσης και της απόδοσης τους.

 

 

 

 

 

 

OUTSOURCING

 

1) Εξωτερίκευση δραστηριοτήτων ως στρατηγική επιλογή

 

Το επιχειρηματικό περιβάλλον του σήμερα απαιτεί νέες οργανωτικές δομές και νέες σχέσεις με τους συμμετέχοντες στο σύστημα αξίας. Κεντρικό ερώτημα που προκύπτει είναι στα πλαίσια της αλυσίδας αξίας ποιες δραστηριότητες θα εκτελεί η ίδια η επιχείρηση και ποιες δραστηριότητες θα δοθούν σε συνεργάτες. Το ερώτημα αυτό ήταν ανέκαθεν μεταξύ των ερωτημάτων που απασχολούσαν σοβαρά τα διοικητικά στελέχη. Όμως η επιλογή αυτή, γνωστή και ως εξωτερίκευση δραστηριοτήτων (outsourcing), τις δύο τελευταίες δεκαετίες έχει επανέλθει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος.

Μελετώντας  ένα μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων σε διαφορετικούς τομείς δραστηριότητας παρατηρούμε ότι πολλές από αυτές εξωτερικεύουν μεγάλο εύρος δραστηριοτήτων. Παραδοσιακά τέτοιες δραστηριότητες όπως καθαρισμός γραφείων, τροφοδοσία, συντήρηση μηχανολογικού εξοπλισμού, ασφάλεια δίνονταν σε εξωτερικούς συνεργάτες. Όμως πρόσφατα παρατηρούμε το φαινόμενο επιχειρήσεις να εξωτερικεύουν σημαντικές δραστηριότητες όπως : στρατηγικός προγραμματισμός, λογιστήριο, σχεδιασμός προϊόντων, μάρκετινγκ, πωλήσεις, πληροφοριακά συστήματα, ακόμα και την ίδια τους την παραγωγική διαδικασία.

Για παράδειγμα η NIKE δεν έχει δικά της εργοστάσια παραγωγής καθώς τα προϊόντα της παράγονται στην Άπω Ανατολή σε εργοστάσια συνεργατών. Μάλιστα πολλοί την χαρακτηρίζουν ως εικονική επιχείρηση καθώς ελέγχει μόνο την επωνυμία του προϊόντος (brand) και πραγματοποιεί τον συντονισμό των λοιπών δραστηριοτήτων. Εξωτερίκευσε ακόμα και την  διαφήμιση και το πρόγραμμα marketing  στην Wieden & Kennedy, της οποίας οι δημιουργικές προσπάθειες οδήγησαν την NIKE στην κορυφή της κλίμακας αναγνωρισιμότητας του προϊόντος. Τις ίδιες σχεδόν επιλογές έχει κάνει και η REEBOK.

Στο χώρο της αυτοκινητοβιομηχανίας η TOYOTA έχει καταφέρει να επιτύχει διατηρήσιμη ανταγωνιστικότητα έχοντας εξωτερικεύσει μεγάλο μέρος της παραγωγής των εξαρτημάτων των αυτοκινήτων της, ενώ από το 2001 η ERICSSON έχει δώσει την παραγωγή των κινητών της τηλεφώνων σε συνεργάτες.

 

  • Πλεονεκτήματα του outsourcing

 

Η επιλογή της εξωτερίκευσης δραστηριοτήτων από μια επιχείρηση είτε παραγωγής προϊόντων είτε παροχής υπηρεσιών, κάτω από τις σωστές συνθήκες και προϋποθέσεις μπορεί να επιφέρει πλεονεκτήματα στην ίδια την επιχείρηση. Ποια είναι αυτά ;

–   Πλεονέκτημα κόστους. Μέσω του outsourcing είναι δυνατόν να μειωθούν τα συνολικά κόστη και να βελτιωθεί η ανάπτυξη νέων προϊόντων. Αυτό είναι δυνατόν να επιτευχθεί μέσω : α) της Αρμονικότερης συνεργασίας με τους προμηθευτές β) της αποφυγής υποαπασχόλησης καθώς η επιχείρηση διαθέτει ακριβώς τους πόρους που χρειάζονται και δε δεσμεύει περιττά κεφάλαια γ) της αποφυγής εξάρτησης από μια συγκεκριμένη τεχνολογία δ) της εκμετάλλευσης οικονομιών κλίμακας για το συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία, γεγονός που καθιστά την παραγωγή του/της από την ίδια ασύμφορη.

–   Διασπορά κινδύνου. Η επιχείρηση προσδοκά οφέλη από το μοίρασμα του κινδύνου με τους συνεργάτες της. Αν υπάρξει κάποια απροσδόκητη κάμψη στην αγορά, η ζημιά που θα αντιμετωπίσει η επιχείρηση θα είναι σημαντικά μικρότερη, σε σχέση με την περίπτωση που αυτή παράγει τα πάντα In house.

–  Επιλογή συνεργατών. Η επιχείρηση η οποία σε τέτοιες συμφωνίες για συνεργασία έχει το πλεονέκτημα να επιλέγει τους συνεργάτες της κάθε φορά. Άρα σε περίπτωση που δεν είναι ικανοποιημένη από κάποια συνεργασία μπορεί να την διακόψει και να επιλέξει κάποια άλλη επιχείρηση.

–   Συγκέντρωση λειτουργιών. Η διοίκηση της επιχείρησης αφού δεν ασχολείται  πλέον με την διατήρηση και την ανάπτυξη των λειτουργιών που δίνονται έξω, μπορεί να συγκεντρωθεί καλύτερα σε εκείνες τις λειτουργίες που αποτελούν θεμελιώδεις λειτουργίες και μπορούν να της προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Έτσι μπορεί να ανακαλύψει τις νέες ευκαιρίες  και απειλές και μέσα από την αποτελεσματική διαχείριση τους  να μπορεί να προσαρμοστεί στις αλλαγές, αντιμετωπίζοντας καλύτερα τους ανταγωνιστές και ικανοποιώντας τις ανάγκες των καταναλωτών.

 

  • Κίνδυνοι του outsourcing

 

Παρά τα πλεονεκτήματα που αναπτύχθηκαν, υπάρχουν περιπτώσεις στις οποίες το outsourcing μπορεί να εξελιχθεί σε δυσάρεστη εμπειρία για την επιχείρηση. Εκείνο που πρέπει να έχει υπόψη της οποιαδήποτε επιχείρηση θέλει να προσχωρήσει σε τέτοιες συμφωνίες, είναι ότι δεν  πρέπει να εξωτερικεύει λειτουργίες οι οποίες θεωρούνται η καρδιά της επιχείρησης(αυτές που συχνά ονομάζουμε θεμελιώδεις λειτουργίες ή λειτουργίες κορμού.

Επιχείρηση για να έχει λόγο ύπαρξης πρέπει κάτι να έχει  κάτι να προσφέρει στους πελάτες της. Αυτό είναι διαφορετικό από επιχείρηση σε επιχείρηση και αποτελεί τη βάση για τη διαφοροποίηση της. Με τη σωστή διαχείριση και αποτελεί τη βάση για τη διαφοροποίηση της. Με τη σωστή διαχείριση των πόρων και τη σωστή διοίκηση αναπτύσσονται θεμελιώδεις ικανότητες, πάνω στις οποίες θα στηριχθεί η επιχείρηση προκειμένου να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Συνεπώς οι λειτουργίες στις οποίες έχουν αναπτυχθεί αυτές οι ιδιαίτερες ικανότητες δεν πρέπει να δίνονται σε συνεργάτες. Στην περίπτωση λοιπόν που δοθεί μια τέτοια λειτουργία σε κάποιον συνεργάτη είναι ζήτημα χρόνου να αποτελέσει βασική λειτουργία του.

Άρα χρειάζεται μεγάλη προσοχή στην αναγνώριση των θεμελιωδών -μοναδικών ικανοτήτων έτσι ώστε να μην χαθούν. Αυτή η αναγνώριση πολλές φορές δεν είναι εύκολη και ενδέχεται να οδηγήσει την επιχείρηση σε λάθος εκτιμήσεις.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η επιχείρηση παραγωγής ποδηλάτων SCHWINN, που για έναν περίπου αιώνα διατήρησε τη θέση του παγκόσμιου ηγέτη στην αγορά της. Όμως, ως αποτέλεσμα μιας λανθασμένης απόφασης outsourcing η επιχείρηση έφτασε στην χρεοκοπία. Πιο συγκεκριμένα, τα στελέχη της SCHWINN έδωσαν την τεχνογνωσία της παραγωγής της στη GIANT MANUFACTURING COMPANY της Ταιβάν και στη CHINA BICYCLE COMPANY. Σήμερα οι δύο αυτές κυριαρχούν στην παγκόσμια αγορά. Η ανικανότητα της SCHWINNνα προστατέψει τις ικανότητες παραγωγής της αλλά και αν καινοτομήσει πριν την ξεπεράσουν οι ‘συνεργάτες’ της είναι χαρακτηριστικό παράδειγμα κακής χρήσης του outsourcing.

Εξίσου χαρακτηριστική εμπειρία αποτελεί και η περίπτωση της KMART, η οποία στην προσπάθεια της να μειώσει το κόστος μεταφοράς, προέβη σε εξωτερίκευση των μεταφορικών της δραστηριοτήτων, με αποτέλεσμα να δώσει στην  WAL-MART την ευκαιρία με τον ιδιόκτητο στόλο ,φορτηγών που ανέπτυξε να αποκτήσει ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο χώρο της διαχείρισης αποθεμάτων, γεγονός που συνέβαλε στην καθιέρωση της   WAL-MART ως ηγέτιδας στον κλάδο του λιανικού εμπορίου.

 

  • Εξωτερίκευση ακόμα και θεμελιωδών ικανοτήτων

 

Οφείλουμε εδώ να αναφέρουμε πως υποστηρίζεται από κάποιους ερευνητές ότι κάτω από προϋποθέσεις, ακόμα και θεμελιώδεις δραστηριότητες/λειτουργίες που φαίνεται να ανήκουν στον πυρήνα  της εταιρίας μπορούν να εξωτερικευθούν, παρότι αυτό θεωρείται κάτι επικίνδυνο. 

Η πρώτη περίπτωση είναι η επιχείρηση να έχει μείνει πίσω σε σχέση με τους ανταγωνιστές και να προσπαθεί να τους προφτάσει (catch-up). Αυτό σημαίνει ότι η θεμελιώδεις ικανότητα έχει μικρή αξία. Επομένως, νέες ικανότητες πρέπει να δημιουργηθούν. Στην πορεία της ανανέωσης η απλοποίηση των δραστηριοτήτων είναι σημαντικό βήμα. Προσωρινά πολλές δραστηριότητες μπορούν να εξωτερικευτούν. Αν μάλιστα υπάρχει πρόβλημα κόστους, η επιχείρηση μπορεί να αποκτήσει βραχυχρόνια πλεονεκτήματα κόστους. Δίνεται στην επιχείρηση η ευκαιρία  να ξαποστάσει και να επανεφεύρει  μελλοντικές ικανότητες. Ένα παράδειγμα αποτελεί η εξωτερίκευση των παραγωγικών λειτουργιών της HOTPOINT στη ZANNUSSI στη δεκαετία του 70. Οι μηχανικοί με τα εργοστάσια κλειστά, απαλλαγμένοι από την πίεση της καθημερινότητας ήταν σε θέση να αναπτύξουν ιδέες, τεχνικές παραγωγής κτλ.

Η δεύτερη περίπτωση αφορά εξωτερίκευση δραστηριοτήτων εξαιτίας αλλαγών στην αλυσίδα αξίας. Η επιχείρηση πρέπει να ανταποκριθεί στις εξελισσόμενες καταναλωτικές ανάγκες . Θεμελιώδεις ικανότητες τείνουν να γίνουν οριακές και άλλες αναδύονται και έρχονται να ενσωματωθούν στον κορμό. Έχουμε διαφορετική εστίαση στην αλυσίδα αξίας (πχ στις εκδόσεις η έμφαση πια δεν είναι στην αλλά στο branding και στη διανομή ), οι πηγές κέρδους μετατοπίζονται και οι κανόνες  του παιχνιδιού αλλάζουν. Σημαντικός παράγοντας είναι το κόστος.

Η τρίτη περίπτωση αφορά την εξωτερίκευση δραστηριοτήτων εξαιτίας τεχνολογικής αλλαγής (η οποία μπορεί να λειτουργήσει ενάντια στις καθιερωμένες επιχειρήσεις). Στη φαρμακοβιομηχανία η πηγή των φαρμάκων θα είναι σε λίγα χρόνια η βιοτεχνολογία. Οι επιχειρήσεις απάντησαν με δημιουργία τμημάτων βιοχημείας και την εξωτερίκευση σε ειδικευμένους συνεργάτες. Αναγκάστηκαν να αποδεχτούν το outsourcing μελλοντικών θεμελιωδών ικανοτήτων (οι παλιές θεμελιώσεις ικανότητες τους καθίστανται πια ξεπερασμένες).   Ουσιαστικά με το outsourcing αγοράζουμε ή αποκτάμε πρόσβαση σε ικανότητες που δεν μπορούμε ή δεν προλαβαίνουμε να αναπτύξουμε εσωτερικά.

 

  • Συμβουλές για αποτελεσματικό outsourcing

 

Το πρώτο βήμα για αποτελεσματικό outsourcing είναι ο καθορισμός των δραστηριοτήτων που θα δοθούν έξω. Χρειάζεται να μετρηθεί η σπουδαιότητα τους. Δηλαδή ποιες από αυτές αποτελούν θεμελιώδεις μοναδικές ικανότητες της επιχείρησης και ποιες από αυτές είναι μη ζωτικής σημασία. Η επιχείρηση κρατώντας τις κυριότερες δραστηριότητες της ασχολείται περισσότερο με αυτές  , με αποτέλεσμα να τις βελτιώνει συνέχεια, προσφέροντας κεφάλια για έρευνα και ανάπτυξη. Δίνοντας τις λιγότερο σημαντικές δραστηριότητες σε άλλες εξειδικευμένες εταιρίες, η επιχείρηση προσέχει να μειώνει το κόστος της και να αυξάνει την ποιότητα των υπηρεσιών μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας ενώ συγχρόνως παίρνει και μια τεχνογνωσία.

Για την επιλογή των δραστηριοτήτων προς εξωτερίκευση έχουν αναπτυχθεί διάφορα μοντέλα. Ένα εξ αυτών, αναλύει τις λειτουργίες μίας επιχείρησης ως προς δυο κριτήρια : την προοπτική μιας λειτουργίας να εξελιχθεί σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση και την απόδοση της εντός της επιχείρησης, σε σύγκριση προς τον ανταγωνισμό. Αν η λειτουργία παρουσιάζει υψηλή απόδοση και πιθανότητα εξέλιξης σε θεμελιώδη ικανότητα, τότε αυτή η λειτουργία πρέπει να παραμείνει εντός της επιχείρησης (in house). Στην αντίθετη περίπτωση, η εξωτερίκευση της δραστηριότητας συνιστά ενδεδειγμένη λύση.

Το δεύτερο βήμα είναι η σωστή επιλογή των συνεργατών – προμηθευτών. Η επιχείρηση πρέπει να έχει μια καλή σχέση με τους προμηθευτές της και να εί9ναι σίγουρη ότι οι στόχοι που έχει θέσει αποτελούν μέρος των στόχων των προμηθευτών. Επίσης, η επιχείρηση χρειάζεται προμηθευτές οι οποίοι να είναι αξιόπιστοι και να αφιερώνουν τους οικονομικούς, τους ανθρώπινους και τους φυσικούς πόρους σε αυτήν προκειμένου να ικανοποιηθούν οι στρατηγικοί της στόχοι.

Στην επιλογή των προμηθευτών υπάρχουν ορισμένοι παράγοντες που χρειάζεται να προσέξει μια επιχείρηση έτσι ώστε να αποφύγει κάποια λάθη που μπορεί να την οδηγήσουν σε δυσάρεστες καταστάσεις. Καταρχήν η επιλογή των συνεργατών της δεν πρέπει να είναι βιαστική. Η διοίκηση θα πρέπει να δει όσο το δυνατόν περισσότερες εταιρίες μπορεί, ενώ συγχρόνως να παίρνει πληροφορίες για αυτές. Οι πληροφορίες αυτές μπορεί να  αφορούν την φήμη, τις επιτυχίες, την αξιοπιστία, την οικονομική κατάσταση, το στρατηγικό όραμα κτλ των προμηθευτριών εταιριών. Η επιχείρηση πριν κάνει την  επιλογή της θα πρέπει να στηριχθεί σε αντικειμενικά κριτήρια και ανάλογα με τις προσφορές που δίνουν οι διάφορες υποψήφιες εταιρίες να πάρει την απόφαση που την συμφέρει περισσότερο, προκειμένου να έχει μια επιτυχημένη και ομαλή συνεργασία. Κάποια κριτήρια που μπορούν να βοηθήσουν στην ορθή επιλογή του συνεργάτη είναι:

  • Εμπειρία (προηγούμενη επιτυχία του προμηθευτή σε παρόμοιες συνεργασίες)
  • Στρατηγικός προγραμματισμός(προγραμματίζει ο προμηθευτής μακροχρόνια λαμβάνοντας υπόψη τις τάσεις που επικρατούν στον κλάδο;)
  • Τεχνολογία / προσωπικό (έχει ο προμηθευτής τεχνολογία και σύγχρονες εγκαταστάσεις, έχει το κατάλληλο προσωπικό;)
  • Επικοινωνία (υπάρχουν τα κατάλληλα κανάλια επικοινωνίας μεταξύ των δύο εταιριών που θα βοηθήσουν στην επίλυση των όποιων προβλημάτων;)
  • Οικονομική επιφάνεια του προμηθευτή

 

Ξεκινώντας τη συνεργασία με κάποια άλλη επιχείρηση είναι σημαντικό να ξεκαθαρίζονται οι στόχοι μεταξύ των δύο επιχειρήσεων και να μην υπάρχουν αργότερα προστριβές, πράγμα που θα οδηγήσει σε αρνητικά αποτελέσματα και τα δύο μέρη της συμμαχίας. Οι στόχοι θα πρέπει να είναι κοινοί και κατανοητοί έτσι ώστε το καλύτερο για την μια επιχείρηση να σημαίνει ταυτόχρονα και το καλύτερο για την άλλη.

Από τη στιγμή που η επιχείρηση έχει κάνει τις επιλογές της όσον αφορά τις λειτουργίες και τους προμηθευτές της, το τρίτο βήμα που θα πρέπει να κάνει είναι η σωστή εσωτερική επικοινωνία προς τους εργαζόμενους της. Οι πληροφορίες που πρέπει να δώσει αφορούν τους στόχους που επιθυμεί να πραγματοποιήσουν σε συγκεκριμένη χρονική διάρκεια, τον τρόπο που θα τους πραγματοποιήσουν, τα αίτια που οδήγησαν τη διοίκηση στην επιλογή του outsourcing και τέλος τα προσδοκώμενα οφέλη.

Όλες οι παραπάνω πληροφορίες χρειάζονται να γίνουν με τέτοιον τρόπο ώστε οι εργαζόμενοι να καταλάβουν την αξία της στρατηγικής, καθώς επίσης και να την πιστέψουν. Για να συμβούν αυτά οι εργαζόμενοι θα πρέπει :

  • Να μάθουν ποιος είναι ο προμηθευτής που έχει αναλάβει τη συγκεκριμένη δραστηριότητα. Συγκεκριμένα η φήμη του, οι πωλήσεις του κτλ, ότι δηλαδή έχει σχέση με την οργάνωση του προμηθευτή.
  • Να έρθουν σε επαφή μαζί τους. Η άμεση επαφή με τους προμηθευτές βοηθάει στο να κατανοήσουν οι εργαζόμενοι τον τρόπο με τον οποίο μπορούν να υλοποιηθούν οι στόχοι της επιχείρησης που εργάζονται.
  • Να έχουν κάποια κίνητρα. Το προσωπικό να έχει κάποια οφέλη από τη συμμετοχή τους σε αυτή τη στρατηγική.

 

Αν συμβούν τα παραπάνω, η επιτυχία του outsourcing ευνοείται, διότι οι κοινοί στόχοι σε συνδυασμό με την συμμετοχή των εργαζομένων στους οποίους έχουν γίνει σαφείς οι στόχοι, οδηγούν σε συντονισμό των κινήσεων και των ενεργειών τόσο τους εσωτερικούς όσο και τους εξωτερικούς συνεργάτες της επιχείρησης. Ο συνδυασμός των τριών βημάτων αποτελεί τον ιδανικό τρόπο για να πετύχει η επιχείρηση την καλύτερη δυνατή απόδοση στην καλύτερη ποιότητα.

Όμως, ένα σημαντικό στάδιο που η επιχείρηση πρέπει να προσέξει είναι ο έλεγχος. Με τον έλεγχο αξιολογείται η συμπεριφορά των προμηθευτών (outsourcers) ως προς τις συμβατικές τους υποχρεώσεις, προκειμένου να αποφευχθούν φαινόμενα καιροσκοπισμού και πρόσθετα κόστη (opportunism cost). Για τον καλύτερο έλεγχο του outsourcing, προτείνονται μάλιστα τα εξής μέτρα :

  • η έγγραφη συμφωνία και από τις δύο πλευρές των καθορισμένων στόχων και των συστημάτων αξιολόγησης της απόδοσης
  • η ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων για την λήψη αποφάσεων
  • η ανάπτυξη συστημάτων απανανατροφοδότησης (feedback) και διαύλων επικοινωνίας μεταξύ της επιχείρησης και του outsourcer
  • η δημιουργία αμοιβαίου συστήματος επαφής των δύο πλευρών σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης (αν προκύψουν σημαντικές δυσκολίες), συγκεκριμένου προσωπικού (που θα διαχειρίζεται τη σχέση συνεργασίας με την άλλη πλευρά) και ,λειτουργικού προσωπικού (operating level personnel)(που έρχεται σε καθημερινή επαφή και συνεργασία με το αντίστοιχο προσωπικό της άλλης πλευράς).

 

  • Συμπέρασμα

 

Το outsourcing είναι μία στρατηγικής σημασίας επιλογή που έχει καταστεί ιδιαίτερα δημοφιλής την τελευταία δεκαετία. Ακριβώς επειδή είναι κάτι το σχετικά καινούργιο, αντιμετωπίζεται με διστακτικότητα και αρκετή καχυποψία. Ορθολογικό outsourcing είναι δυνατόν να προσδώσει σε μια επιχείρηση σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Αντίθετα, αλόγιστη χρήση του μπορεί να είναι πηγή σημαντικών προβλημάτων.

 

 

 

Η δύναμη του Ανατοκισμού

Η δύναμη του Ανατοκισμού | Πώς το χρήμα, γεννά χρήμα

Βασική προτεραιότητα στην οικονομική μου ζωή είναι η εύρεση χρημάτων (κεφάλαιο) ώστε να τα επενδύσω κάπου (κρυπτονομίσματαχρηματιστήριοp2p), για να μου βγάζουν χρήματα ενώ εγώ κοιμάμαι ή κάνω άλλη δουλειά.

Γενικά, να βάλω τα χρήματά μου να δουλεύουν για μένα και όχι εγώ να δουλεύω για τα χρήματα. 

 

Υπάρχουν διάφοροι τρόποι, με την αποταμίευση να είναι η πιο προσιτή και δημοφιλής. Βάζω μισό ευρώ την ημέρα στην άκρη. Στο τέλος του μήνα θα έχω 15€ που δε θα καταλάβω ότι μου έλειψαν. Καπνίζω την ημέρα ένα τσιγάρο λιγότερο. Στο τέλος του μήνα θα έχω καπνίσει 30 τσιγάρα λιγότερα, όσο ένα πακέτο περίπου, άρα άλλα 5€ στην άκρη που δε το κατάλαβα. Πίνω ένα καφέ λιγότερο τον μήνα, μια μπύρα λιγότερη. Ναι, ναι, το έπιασες το νόημα, το ξέρω, χωρίς να έχω στερηθεί τίποτα, απλά μειώνοντας τα έξοδα και τις δαπάνες έχω καταφέρει να μαζέψω ένα μικρό κεφάλαιο. Τώρα διαλέγω. Βγαίνω σε ένα καλό μπαράκι με την παρέα και το πρόσωπο και περνάω μια τέλεια βραδιά που θα έχω να τη συζητάω καιρό ή τα επενδύω και μου αποφέρουν:

ΈτοςΕπενδεδυμένο
Κεφάλαιο σε €
Επιτόκιο
16%
Νέο
Κεφάλαιο
1304,834,8
234,85,5740,37
340,376,4646,83
446,837,4954,32
554,328,6963,01
663,0110,0873,09
773,0911,6984,78
884,7813,5793,34
993,3427,13120,47
10120,4742,06162,53

Μπράβο! Είπα κι εγώ να κάνω αποταμίευση για μια φορά στη ζωή μου, να μειώσω απλά τα έξοδά μου για ένα και μόνο μήνα και κατάφερα, χωρίς να δουλέψω, να τετραπλασιάσω το κεφάλαιό μου! Στην τράπεζα ή κάτω από το στρώμα που τα φυλάω, θα είχε συμβεί αυτό; Φαντάσου τώρα κάθε μήνα να τροφοδοτούσα με ένα επιπλέον κεφάλαιο το αρχικό μου. Φαντάσου όλο αυτό να το είχα ξεκινήσει 5 ή 10 ή 15 χρόνια πριν! I know, life is a bitch!

Subscribe, like, share, comment

Subscribe, like, share, comment

Subscribe, like, share, comment

To tsikolatas.com αναπτύσσεται μέσα από την  σας. Κάντε την να μεγαλώσει με εγγραφή και λάικ στα κανάλια μας

Ανατοκισμός ή απλός τόκος;

Όλη η παραπάνω διαδικασία λέγεται ανατοκισμός και είναι πολύ εύκολο να τον υπολογίσω με τον εξής τύπο:

P2P Lending πλατφόρμες | Δανεισμός από άτομο σε άτομο με την εγγύηση μεσολαβητή. Πώς να επενδύσω τα χρήματα μου με υψηλό επιτόκιο και χαμηλό ρίσκο. Mintos επιτόκιο τόκος ανατοκισμός

Μη τρελαίνεσαι, κοίτα πόσο εύκολο είναι να τον υπολογίσεις στο δικό μου παράδειγμα:

P2P Lending πλατφόρμες | Δανεισμός από άτομο σε άτομο με την εγγύηση μεσολαβητή. Πώς να επενδύσω τα χρήματα μου με υψηλό επιτόκιο και χαμηλό ρίσκο. Mintos επιτόκιο τόκος ανατοκισμός
Το 132,34€ είναι το ποσό του ανατοκισμού, τόσα θα πάρω δηλαδή κέρδος από τους τόκους των 10 ετών. Θα πάρω όμως πίσω και το αρχικό μου κεφάλαιο που ήταν 30€ άρα σύνολο 162€ και κάτι ψιλά.

Στο calculator (κομπιουτεράκι ή υπολογιστής τσέπης) του κινητού μου (όχι του υπολογιστή) κάνω το εξής για να το βρίσκω πιο γρήγορα:

P2P Lending πλατφόρμες | Δανεισμός από άτομο σε άτομο με την εγγύηση μεσολαβητή. Πώς να επενδύσω τα χρήματα μου με υψηλό επιτόκιο και χαμηλό ρίσκο. Mintos επιτόκιο τόκος ανατοκισμός

Περισσότερα για τον ανατοκισμό μπορώ να μάθω από τα ηλεκτρονικά βιβλία που βαριόμουν να διαβάσω στο σχολείο γιατί δε τα καταλάβαινα ή νόμιζα ότι δε θα τα χρησιμοποιήσω ποτέ. Είτε διάβαζα όμως τότε είτε όχι, τώρα ήρθε η ώρα να μάθω να πληρώνομαι από αυτό.

Όταν ασχολούμαι με το excel, τη συνάρτηση του ανατοκισμού την βρίσκω στο FV.

 

Διαπιστώνω λοιπόν πόσο σημαντικό ρόλο παίζει το ύψος του επιτοκίου και ο χρόνος. Έχει τεράστια διαφορά ο τόκος να είναι 5% ή 6%. Επίσης απίστευτη διαφορά στο αποτέλεσμα δίνει αν ο χρόνος της επένδυσης είναι 10 ή 20 χρόνια γιατί η πραγματική δύναμη του ανατοκισμού φαίνεται στο βάθος του χρόνου.

Όπως λέει και ο Πλούσιος Μπαμπάς στο βιβλίο του,

Τα χρήματα είναι σαν μικροί στρατιώτες. Τα βάζεις να δουλεύουν για σένα. Αυτοί οι στρατιώτες θα κάνουν παιδιά. Βάλε και τα παιδιά τους να δουλεύουν για σένα. Σε λίγο θα έχεις έναν ολόκληρο στρατό να δουλεύει για σένα.

Με τον ανατοκισμό, ο χρόνος δουλεύει πάντα υπέρ μας στις επενδύσεις μας.

Κόλπο: Αν θέλω να δω σε πόσα χρόνια θα διπλασιαστεί το κεφάλαιό μου, διαιρώ το επιτόκιο με το μαγικό αριθμό 72. Παράδειγμα: θέλω να επενδύσω σε P2P 1000€, με επιτόκιο 12%, πότε θα γίνουν 2000€; Απάντηση: 72/12=6 χρόνια. (Πάντα στο περίπου, χονδρικά και μπακαλίστικα. Αλλά εύκολα και γρήγορα αφού θέλω μια απλή πληροφορία. Για πιο to the point πληροφορίες, χρησιμοποιώ τα εργαλεία μου). 

Μπορώ να βρω περισσότερα για τον ανατοκισμό και την αξία του αν ψάξω.

Επομένως το τι με συμφέρει κάθε φορά στις επενδύσεις μου, έχει να κάνει με την στρατηγική που επιλέγω, το ρίσκο που θέλω να πάρω και την ανοχή μου στο ρίσκο αυτό. Μπορεί να θελήσω να επενδύσω ένα ποσό με κάποιο επιτόκιο και στην λήξη του χρόνου να πάρω τα κέρδη μου που είναι ο τόκος και να αφήσω το ίδιο κεφάλαιο να επανεπενδύεται. έτσι χάνω όμως τη δυνατότητα να τοκιστεί και ο τόκος που θα μου έδινε περισσότερα, ενώ κερδίζω περισσότερη ηρεμία.

Σκέφτομαι λοιπόν αρκετά τι θέλω και πως νιώθω σε κάθε μου επενδυτική μου δραστηριότητα.


Πως σου φάνηκε το άρθρο; Θα δεχθώ με χαρά κάθε σχόλιο.

Επενδυτικά Εργαλεία

Επενδυτικά Εργαλεία

Υπάρχουν πολλά επενδυτικά εργαλεία για να βοηθούν τους επενδυτές να διατηρούν τον έλεγχο των επενδύσεών τους και να έχουν σφαιρική εικόνα και άμεση πρόσβαση.

Εργαλεία | Κάνω τη ζωή μου εύκολη

 

Επενδυτικά εργαλεία

Περιεχόμενα [show]

Χτίζω την εργαλειοθήκη μου και την αξιοποιώ όπου χρειάζεται.


Πρόγραμμα διαχείρισης και επίβλεψης χαρτοφυλακίου



Με το Ζωντανό Οικονομικό Ημερολόγιο, μπορείτε να παρακολουθείτε όλα τα σημαντικά γεγονότα που κατευθύνουν τις χρηματιστηριακές αγορές. Μπορείτε να τροποποιήσετε το ημερολόγιό σας βάζοντας φίλτρα ανάλογα με το νόμισμα, τη σημασία του γεγονότος και το ημερολογιακό εύρος. Είναι ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο για θεμελιώδεις επενδυτές.


Χρησιμοποιήστε τον μετατροπέα νομισμάτων για μετατροπή οποιουδήποτε ποσού από ένα νόμισμα σε άλλο. Ο μετατροπέας μπορεί να χρησιμοποιηθεί για όλα τα βασικά νομίσματα όπως επίσης και για τα εξωτικά. Επιπλέον, μπορείτε να επιλέξετε συγκεκριμένες ημερομηνίες προκειμένου να δείτε τις τιμές αγοράς της ημέρας. Ο μετατροπέας σας επιτρέπει να μεταφερθείτε μεταξύ των επιλεγμένων νομισμάτων μέσω του κουμπιού στο μέσο του μετατροπέα. Όταν επιλέξετε τα νομίσματά σας, θα δείτε μια επισκόπηση για τη δραστηριότητα του ζεύγους για τις τελευταίες 7 μέρες καθώς επίσης και το εύρος ημέρας και 52 εβδομάδων. Περάστε τον κέρσορα από το βέλος εύρους για να δείτε την τρέχουσα τιμή αγοράς.


Ο Υπολογιστής Υποθήκης σας επιτρέπει να σκιαγραφήσετε έναν κατάλληλο προϋπολογισμό για την αγορά μιας καινούργιας κατοικίας. Ο υπολογιστής είναι σχεδιασμένος για να σας βοηθήσει να εκτιμήσετε τη μηνιαία πληρωμή υποθήκης, την πληρωμή τόκων, φόρων & ασφάλισης, καθώς και το υπόλοιπο πληρωμών με την πάροδο των ετών και το σύνολο όλων των εξόδων της υποθήκης. Μπορείτε να προσαρμόσετε εύκολα διάφορες μεταβλητές όπως το ποσό του δανείου, το επιτόκιο και τη διάρκεια του δανείου για να δείτε το αποτέλεσμα στη μηνιαία πληρωμή. Μπορείτε επίσης να εισάγετε ως μεταβλητή το μηνιαίο εισόδημα σας για να καταρτίσετε το πιο προσιτό οικονομικά σενάριο για τον προσωπικό σας προϋπολογισμό.


Site εύρεσης του κατάλληλου ETF (etf screener) για τα χαρακτηριστικά του κάθε επενδυτή.


Οικονομικές Αναλύσεις

 


DropBox

Site για αποστολή μεγάλων αρχείων ή για αποθήκευση αρχείων. Έχω πάντα μαζί μου όλα τα έγγραφα που θέλω να χρησιμοποιήσω οπουδήποτε όπως ταυτότητα, πτυχία, λογαριασμούς. Εγκατάσταση σε κινητό και υπολογιστή.


Μαθαίνω τα πάντα για τις επενδύσεις.

Οι παρακάτω υπηρεσίες δεν αποτελούν μέρος των δωρεάν υπηρεσιών που βρίσκονται στο tsikolatas.com αλλά είναι υπηρεσίες με πληρωμή. Η πληρωμή γίνεται μια φορά και η πρόσβαση στην υπηρεσία είναι για πάντα.
Η αγορά περιλαμβάνει βιβλία και γνώσεις που προσφέρουν σημαντικές επιχειρηματικές κινήσεις και εργαλεία και εξοικονομούν χρόνο και χρήμα.

Επέλεξε για πληροφορίες και τιμή.

 

Πώς να ανοίξω τη δική μου ατομική επιχείρηση – Πλήρης οδηγός

Έναρξη Ατομικής Επιχείρησης | Τα βήματα έναρξης και η στρατηγική διατήρησης

Για πολλούς ανθρώπους, το να ανοίξουν μια δική τους επιχείρηση αποτελεί ένα όνειρο. Κάποιοι καταφέρνουν να κάνουν το όνειρό τους πραγματικότητα και άλλοι καταλήγουν να κάνουν κάτι άλλο.

ΕΝΑΡΞΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ – ΟΛΑ ΤΑ ΒΗΜΑΤΑ ΕΝΑ ΠΡΟΣ ΕΝΑ

Όλα όσα χρειάζεται να ξέρετε για έναρξη επαγγέλματος / επιτηδεύματος.

Αν πρόκειται να ξεκινήσετε ατομική επιχείρηση, όλα τα βήματα στην πλειοψηφία των επαγγελμάτων μπορούν να γίνουν από εσάς – αν δεν έχετε χρόνο μπορείτε να εξουσιοδοτήσετε κάποιον άλλον να το κάνει – αλλά αν αυτός ο κάποιος είναι λογιστής δεν θα το κάνει δωρεάν (η δουλειά του είναι άλλωστε). Εγώ σαν λογιστής προτείνω στους νέους ελεύθερους επαγγελματίες να αφιερώσουν 2 πρωινά από τον χρόνο τους (αν τα διαθέτουν) και να κάνουν όλες τις ενέργειες μόνοι τους για να αποφύγουν το κόστος, το πολύ πολύ να χρειαστεί να τηλεφωνήσουν 1-2 φορές σε κάποιον λογιστή για να τους καθοδηγήσει σε κάποια λεπτομέρεια.

 

Στάδιο 1 – Οι ενέργειες και τα δικαιολογητικά που μαζεύουμε πριν ξεκινήσουμε.

 

1. Φωτοαντίγραφα ταυτότητας (να έχετε τουλάχιστον 5)

2. Μισθωτήριο επαγγελματικής στέγης θεωρημένο από τη Δ.Ο.Υ ή υπεύθυνη δήλωση δωρεάν παραχώρησης επαγγελματικής στέγης, ή τίτλος ιδιοκτησίας.

 

Πιο αναλυτικά: Πρέπει να έχετε μία επαγγελματική έδρα. Είτε μιλάμε για ένα δωμάτιο από το διαμέρισμα των γονιών, είτε ως έδρα το σπίτι σας, είτε μισθωμένος χώρος, για να προχωρήσετε σε έναρξη απαιτείται ένα χαρτί που να περιγράφει ότι έχετε το νόμιμο δικαίωμα να ασκείτε επαγγελματική δραστηριότητα εκεί.

Α) Χώρος που ανήκει στην πλήρη κυριότητα σας ή έχετε την επικαρπία: Απλά βγάζετε 4 φωτοαντίγραφα του ΕΤΑΚ και του Ε9 σας στο οποίο να φαίνεται ο χώρος αυτός.

 

Β) Χώρος ή δωμάτιο που ανήκει στην κυριότητα ή επικαρπία γονέων και σας παραχωρείται δωρεάν. Ο γονέας ή και οι δύο αν το έχουν εξ ημισείας, πρέπει να κάνουν υπεύθυνη δήλωση του Ν.1599/86 με θεωρημένο το γνήσιο της υπογραφής από ΚΕΠ ή αστυνομία (Προσοχή να θεωρήσουν τουλάχιστον 4 τέτοιες υπεύθυνες δηλώσεις τις οποίες μετά να βγάλετε και 2 ακόμα φωτοτυπίες), στο οποίο να γράψουν ένα κειμενάκι ως εξής: “Δηλώνω ότι έχω στην κυριότητα μου και σε ποσοστό __% το ________ (κατάστημα/γραφείο/διαμέρισμα κτλ) επί της οδού _____ στην _____ στον ____ όροφο ___ m2 και το παραχωρώ δωρεάν (ή εναλλακτικά παραχωρώ δωρεάν ένα δωμάτιο __ m2) στον/στην γιο/κόρη μου ______ με ΑΔΤ _____ προκειμένου να το χρησιμοποιήσει ως επαγγελματική έδρα με αντικείμενο εργασιών __________”.

 

Γ) Διαμέρισμα στο οποίο μένετε εσείς ή οι γονείς σας που σας φιλοξενούν και το οποίο μισθώνεται από τρίτον. Σε αυτή την περίπτωση πρέπει να πάρετε παρόμοια υπεύθυνη δήλωση με την περίπτωση Β αλλά πρέπει να προειδοποιήσω ότι στις περισσότερες φορές οι ιδιοκτήτες κατοικιών σε αυτή την περίπτωση δε συναινούν – καλύτερα να βρείτε άλλο χώρο για δωρεάν παραχώρηση.

Δ) Χώρος τον οποίο μισθώνετε με μισθωτήριο επαγγελματικής στέγης. (Σε αυτή την περίπτωση συνιστώ ως απαραίτητη τη συμβουλή λογιστή πριν υπογράψετε το μισθωτήριο αυτό γιατί υπάρχει περίπτωση να μπλέξετε).

Χρειάζεστε 2 πρωτότυπα θεωρημένα μισθωτήρια από τη Δ.Ο.Υ και 3 φωτοτυπίες.

 

3. Μια σφραγίδα ξύλινη ή μηχανική 4-5 γραμμών σαν το εξής παράδειγμα:

ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ ΓΕΩΡ. ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΤΗΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ

ΒΥΖΑΝΤΙΟΥ 100 ΓΛΥΦΑΔΑ 16562

ΑΦΜ: 117129318 – ΔΟΥ ΓΛΥΦΑΔΑΣ

ΤΗΛ. 2109637689 mail: info@papad.gr

Ενδεικτικά αναφέρω ότι μια ξύλινη σφραγίδα 5 γραμμών κοστίζει περίπου 10-12€. (Αυτό το βήμα δεν είναι υποχρεωτικό για την αρχή και συνήθως το αναλαμβάνει ο λογιστής – αν θα έχετε). Το τηλέφωνο και το mail είναι προαιρετικά να φαίνονται στην σφραγίδα ενώ αρκετοί προσθέτουν και μια εμπορική επωνυμία είτε ως πρώτη είτε ως δεύτερη γραμμή.

4. Αν είστε ελεύθερος επαγγελματίας, μπορείτε να αγοράσετε από ένα βιβλιοπωλείο ένα μπλοκάκι Απόδειξη Παροχής Υπηρεσιών (ζητείστε τριπλότυπο αυτογραφικό) και αν πρόκειται να τηρείται το βιβλίο σας ο ίδιος μόνο με μια απλή υπόδειξη λογιστή για το πώς θα το ενημερώνετε μπορείτε να αγοράσετε επίσης ένα βιβλίο Εσόδων Εξόδων Ελεύθερου επαγγελματία (Αυτό το βήμα επίσης δεν είναι υποχρεωτικό για την αρχή και συνήθως το αναλαμβάνει ο λογιστής)

 

5. Δύο υπεύθυνες δηλώσεις του Ν.1599/86 θεωρημένες για το γνήσιο της υπογραφής τους. Στην πρώτη θα γράψετε “Πρώτη φορά θεωρώ βιβλία και στοιχεία και ουδέποτε στο παρελθόν είχα οποιαδήποτε επαγγελματική δραστηριότητα ούτε και συμμετείχα σε οποιαδήποτε εταιρεία” και στη δεύτερη “Έχω ατομική επιχείρηση στη οδό ____ και δεν απασχολώ προσωπικό”.

κάντε κλικ για τη συνέχεια…

6. Βρείτε τον κωδικό δραστηριότητας που θα δηλώσετε στη Δ.Ο.Υ.

Αυτό αν και θα χρειαστεί σίγουρα μόνο στο στάδιο που θα κάνετε έναρξη στη Δ.Ο.Υ, θα το συνιστούσα να το ξέρετε ή να έχετε εκτυπωμένα 4-5 ΚΑΔ (κωδικοί αριθμοί δραστηριότητας) ώστε να τους δείξετε και στο επιμελητήριο και στον Ο.Α.Ε.Ε αν χρειαστεί. Προτείνω να κατεβάσετε ένα ελεύθερο πρόγραμμα του Υπουργείου Οικονομικών που θα το βρείτε εδώhttp://www.gsis.gr/e_kad.html, να το εγκαταστήσετε βάζετε μόνο το ΑΦΜ σας στην αρχή και με το search του να βρείτε τους κατάλληλους κωδικούς για τη δραστηριότητά σας (Και αυτό το βήμα μπορεί να γίνει από τον λογιστή σας).

Στάδιο 2 – Προεγγραφή στο αρμόδιο Επιμελητήριο.

Το 90% των επαγγελματιών για να κάνουν έναρξη επιτηδεύματος στη Δ.Ο.Υ πρέπει να έχουν προεγγραφή από το αρμόδιο επιμελητήριο και μετά την έναρξη στη Δ.Ο.Υ να εγγραφούν και να πάρουν αποδεικτικό εγγραφής για θεώρηση βιβλίων και στοιχείων. Σε πιο επιμελητήριο ανήκετε εξαρτάται από το αντικείμενο δραστηριότητας (αν έχετε αμφιβολία το ρωτάτε τηλεφωνικά), ενδεικτικά αναφέρω τα 3 σημαντικότερα στην Αθήνα. Υπάρχει συνήθως ένα μικρό κόστος προεγγραφής (συνήθως της τάξεως των 4-8 €).

Επαγγελματικό επιμελητήριο

Η αίτηση εγγραφής στο μητρώο του  Επαγγελματικού Επιμελητηρίου γίνεται στα επιμέρους υποκαταστήματά του. Θα πρέπει να είσαστε εκεί πριν ανοίξει (8π.μ) διαφορετικά θα καθυστερήσετε πάρα πολύ ή μπορεί και να μην εξυπηρετηθείτε καθόλου.

Μπορείτε να δείτε τη διεύθυνση, τις αιτήσεις και τα δικαιολογητικά εγγραφής εδώ:

http://www.eea.gr/eggrafa.html

Εμπορικό και βιομηχανικό επιμελητήριο

Η αίτηση εγγραφής στο μητρώο του ΕΒΕΑ γίνεται στα επιμέρους υποκαταστήματα του ΕΒΕΑ, τα οποία μπορείτε να αναζητήσετε από εδώ:http://www.acci.gr/acci/Contact/tabid/831/language/el-GR/Default.aspx

Μπορείτε να δείτε τα δικαιολογητικά εγγραφής εδώ:http://www.acci.gr/acci/business_information/InstructionsforfillingRegistrationStatement/tabid/522/language/el-GR/Default.aspx

Βιοτεχνικό επιμελητήριο

Η αίτηση προεγγραφής μπορεί να γίνει και ηλεκτρονικά από εδώ: http://www.acsmi.gr/ eΥπηρεσίες/eΕπιμελητήριο/ΠροεγγραφήΕπιχειρήσεων/tabid/883/Default.aspx αλλά θα σας προειδοποιήσω ότι καθυστερεί αρκετά (τουλάχιστον μια εβδομάδα) και αν πάτε εκεί θα εξυπηρετηθείτε επιτόπου (επίσης όπως και με το επαγγελματικό επιμελητήριο ξεκινήστε τη μέρα σας με αυτό διαφορετικά θα καθυστερήσετε). Τα δικαιολογητικά προεγγραφής και εγγραφής επιτόπου στην υπηρεσία ποικίλουν ανάλογα με το είδος της δραστηριότητας, οπότε θα σας προτρέψω να τους τηλεφωνήσετε.

Στάδιο 3 – Προεγγραφή στον Ο.Α.Ε.Ε

Για την προεγγραφή σας στον Οργανισμό Ασφάλισης Ελευθέρων Επαγγελματιών απαιτούνται τα ακόλουθα δικαιολογητικά (απευθύνεστε στο τμήμα εγγραφών). Αυτά είναι τα δικαιολογητικά για τα περισσότερα επαγγέλματα πλην ειδικών περιπτώσεων:

1. Αν έχετε ασφαλιστεί στο παρελθόν σε άλλο ασφαλιστικό ταμείο (ΙΚΑ) απαιτείται βεβαίωση απογραφής ασφαλισμένου ή πρώτη καρτέλα ενσήμων. Επίσης επίσημη αναγγελία αποχώρησης θεωρημένη από τον ΟΑΕΔ από προηγούμενο εργοδότη αν ήσασταν μισθωτός. (Σημείωση: Αν δηλώσετε ότι δεν είχατε ασφαλιστεί ποτέ στο παρελθόν πουθενά αλλού προσπερνάτε αρκετή γραφειοκρατία και την πιθανή υποχρέωση να πάτε στον προηγούμενο εργοδότη σας καθώς και στο ΙΚΑ της περιοχής σας για να σας βγάλει αυτή τη βεβαίωση).

2. Μισθωτήριο / Τίτλος Ιδιοκτησίας / Υ/Δ δωρεάν παραχώρησης – απλό φωτοαντίγραφο για τα δύο πρώτα, πρωτότυπο για το τρίτο.

3. Άδεια ασκήσεως επαγγέλματος (για τα περισσότερα επαγγέλματα δεν απαιτείται).

4. Δύο φωτοαντίγραφα ταυτότητας

Από εδώ μπορείτε να κατεβάσετε την αίτηση εγγραφής στον Ο.Α.Ε.Ε για να την έχετε έτοιμη καθώς και τα δικαιολογητικά όπως τα γράφει η ίδια η αίτηση του Ο.Α.Ε.Ε.

http://users.hol.gr/~aggkolon/TEBE/eggrafhtebe.doc

5. Αντίγραφό βεβαίωσης απογραφής ΑΜΚΑ από τα ΚΕΠ ή μια εκτύπωση από εδώ (αν δεν έχετε ασφαλιστεί ποτέ στο παρελθόν δεν μπορεί να σας εκδώσει ΑΜΚΑ ηλεκτρονικά.

http://www.amka.gr/AMKAGR/

6. Ποσό εγγραφής 111,10 €.

Στάδιο 4 – Έναρξη στην αρμόδια Δ.Ο.Υ.

Μεταβαίνετε στο τμήμα μητρώου της Δ.Ο.Υ με τα εξής δικαιολογητικά:

1. Έντυπο Μ2 συμπληρωμένο το οποίο μπορείτε να το βρείτε εδώ, αν δυσκολεύεστε να κατανοήσετε τις οδηγίες θα πρέπει να συμβουλευτείτε λογιστή. Στους κωδικούς αριθμούς δραστηριότητας θα βάλετε τους ΚΑΔ που έχετε ήδη βρει παραπάνω.

2. Βεβαίωση προεγγραφής από τον Ο.Α.Ε.Ε.

3. Βεβαίωση προεγγραφής από το Επιμελητήριο.

4. Φωτοτυπία ταυτότητας.

5. Μισθωτήριο / Τίτλος Ιδιοκτησίας / Υ/Δ δωρεάν παραχώρησης – απλό φωτοαντίγραφο για τα δύο πρώτα, πρωτότυπο για το τρίτο.

Σε περίπτωση στην οποία επαγγελματική έδρα και κατοικία δεν συμπίπτουν μπορεί να ζητηθεί αυτοψία από τη Δ.Ο.Υ (ορίζεται ένας ελεγκτής ο οποίος θα έρθει να επιβεβαιώσει ότι ο επαγγελματικός χώρος είναι κενός, ότι δεν συντρέχει λόγος υπεραξίας – όπως έγραψα και παραπάνω, σε περίπτωση έναρξης επιτηδεύματος σε μισθωμένο χώρο λογικά θα χρειαστείτε τη συνδρομή λογιστή πριν καν μισθώσετε το χώρο γιατί σε αυτό το στάδιο εδώ μπορεί να βρεθείτε προ εκπλήξεως).

Στάδιο 5 – Εγγραφή στο επιμελητήριο

Συνήθως απαιτείται μόνο ένα απλό φωτοαντίγραφο της έναρξης στη Δ.Ο.Υ και ένα χρηματικό ποσό (διαφέρει ανάλογα με το επιμελητήριο) για την έκδοση βεβαίωσης για θεώρηση βιβλίων και στοιχείων. Επιβεβαιώστε το όμως τη στιγμή της προεγγραφής.

Στάδιο 6 – Εγγραφή στον Ο.Α.Ε.Ε

Απαιτείται μόνο ένα απλό φωτοαντίγραφο της έναρξης στη Δ.Ο.Υ για την έκδοση βεβαίωσης για θεώρηση βιβλίων και στοιχείων. (Περνάτε από τα τμήματα εγγραφών, μηχανογράφησης, πρωτοκόλλου). Επιβεβαιώστε το όμως τη στιγμή της προεγγραφής.

Στάδιο 7 – Θεώρηση Βιβλίων και Στοιχείων στη Δ.Ο.Υ

Να σημειώσω ότι καλό θα είναι να τηλεφωνήσετε στο τμήμα Κ.Β.Σ (κώδικα βιβλίων και στοιχείων) της αρμόδιας Δ.Ο.Υ πριν μεταβείτε εκεί γιατί σε κάποιες Δ.Ο.Υ οι εργαζόμενοι δεν είναι ιδιαίτερα συνεργάσιμοι και καλό θα ήταν να τους πάτε εκεί τα δικαιολογητικά που ζητούν ακριβώς (ναι δεν ισχύουν τα ίδια δικαιολογητικά σε όλες τις Δ.Ο.Υ). Τα ακόλουθα είναι αυτά που ισχύουν για τους περισσότερους επαγγελματίες στη συντριπτική πλειοψηφία των Δ.Ο.Υ.

1. Έντυπο Β1 συμπληρωμένο. Μπορείτε να το βρείτε εδώ και η συμπλήρωσή του είναι σχετικά απλή, αν σας ξεφύγει κάτι θα σας το επισημάνουν εκεί. Στα βιβλία θα συμπληρώσετε το βιβλίο σας και στα στοιχεία το/τα μπλοκάκια που θα θεωρήσετε. http://www.gsis.gr/on_line_ypiresies/polites/e-entipa_files/entypa/entypa_pdf/B1.pdf

2. Τις δύο υπεύθυνες δηλώσεις ότι δεν απασχολείτε προσωπικό και ότι δεν είχατε ατομική επιχείρηση στο παρελθόν.

3. Βεβαίωση για θεώρηση από το επιμελητήριο.

4. Βεβαίωση για θεώρηση από τον Ο.Α.Ε.Ε.

5. Ένα φωτοαντίγραφο της έναρξης εργασιών.

6. Το βιβλίο εσόδων εξόδων και το/τα μπλοκάκια (τα οποία θα πρέπει να είναι σφραγισμένα και αριθμημένα πρίν πάτε στη Δ.Ο.Υ.)

Αν το επάγγελμα σας απαιτεί ταμειακή μηχανή τότε χρειάζεστε και λογιστή για να συμπληρώσει τα έντυπα Β1 και Β2.

Αν δράσετε μεθοδικά, μπορείτε να κάνετε έναρξη και να είστε έτοιμοι να κόψετε αποδείξεις/τιμολόγια μέσα σε 2-3 πρωινά. Ξεκινήστε νωρίς το πρωί ( όλες οι παραπάνω υπηρεσίες ανοίγουν στις 8 ) και θα σας βγει σε καλό.

Καλό ξεκίνημα και καλές δουλειές και αν χρειαστείτε συνδρομή λογιστή σε οποιοδήποτε στάδιο, καλέστε μας