Παρουσίαση Στρατηγικής Θέσης ΙΚΕΑ
Μελέτη Περίπτωσης
Υπεύθυνος:
Επιμορφούμενος:
Αθήνα, Ιανουάριος 2018
Πίνακας περιεχομένων
S-T Ανάλυση. Εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να μειωθούν οι απειλές 6
S-Ο Ανάλυση. Εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να αξιοποιηθούν οι ευκαιρίες 6
W-O Ανάλυση. Βελτίωση των αδύναμων σημείων που εμποδίζουν την αξιοποίηση των ευκαιριών 7
Κριτική Ανάλυση Στρατηγικής για Διατήρηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος 9
Περίληψη
Στην παρούσα εργασία γίνεται παρουσίαση της διαδρομής της εταιρίας ΙΚΕΑ, του οράματος και της ιστορικής της διαδρομής καθώς και ανάλυση του μίκρο και μάκρο περιβάλλοντός της αξιοποιώντας πολύτιμα εργαλεία και τεχνικές, μέσα από την μελέτη περίπτωσης. Γίνεται επίσης μελέτη για επεκτατική της πολιτική μέσω franchising οδηγεί με επιτυχία στην διεθνοποίησή της. Τέλος γίνεται η κριτική αξιολόγηση της στρατηγικής που ακολουθεί η επιχείρηση προκειμένου να διαπιστωθεί η δυνατότητα διατήρησης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματός της.
Λέξεις κλειδιά: ΙΚΕΑ, στρατηγική, franchising, διεθνοποίηση
Abstract
This paper presents the IKEA route, its vision and its historical course, as well as the analysis of its micro and macro environment by exploiting valuable tools and techniques through the case study. At the same time, franchising has been successful in internationalization. Finally, the company’s strategy is assessed to determine the ability to maintain its competitive advantage.
Keywords: IKEA, strategy, franchising, internationalization
Εισαγωγή
Ο παγκόσμιος όμιλος λιανικής πώλησης ειδών επίπλωσης κατοικιών και εξοπλισμών ΙΚΕΑ είναι Σουηδικής καταγωγής (περιοχή Smaland) και ιδρύθηκε το 1943 από τον Ingvar Kamprad (ukessays.com). Γενικά οι Σκανδιναβικές χώρες διαθέτουν στους εγχώριους πόρους τους τεράστια αποθέματα ξυλείας (Γαλάνης, 2000). Το πρώτο κατάστημα ξεκίνησε σαν αποθηκευτικός-εκθεσιακός χώρος και αργότερα εξελίχθηκε στο πρώτο κατάστημα. Το λογότυπο και τα χρώματα της εταιρίας που είναι και τα χρώματα της χώρας, είναι γνωστά σε όλο τον κόσμο, θυμίζοντας, παρόλη της διεθνοποίηση της εταιρίας, την χώρα καταγωγής, που έχει επίσης και υψηλά στάνταρ σε πολλούς τομείς παγκοσμίως (εκπαίδευση, ανακύκλωση) (Jonsson, 2008). Το επόμενο κατάστημα που ήταν τεράστιο σε μέγεθος, κατασκευάστηκε στη Νορβηγία και το τρίτο κατασκευάστηκε το 1965 στη Στοκχόλμη και καταστράφηκε από φωτιά πέντε χρόνια μετά. Ωστόσο σήμερα υπάρχουν 345 καταστήματα[1] σε 42 χώρες, όλα όμοια μεταξύ τους. Στην Ελλάδα το πρώτο κατάστημα άνοιξε στην συμπρωτεύουσα το 2001 και τρία χρόνια αργότερα στην Αθήνα.
Η συγκεκριμένη επεκτατική πολιτική δεν θα είχε επιτευχθεί, τουλάχιστον στον βαθμό που είναι σήμερα, αν δεν γινόταν μέσω franchising, δικαιοχρήσης δηλαδή (τεχνική υιοθέτησης επιτυχημένου επιχειρηματικού μοντέλου) των συστημάτων, διαδικασιών, εμπορικών σημάτων, ευρεσιτεχνιών, τεχνογνωσίας. Στην Ελλάδα, την δικαιοχρήση αυτών κατέχει ο όμιλος Φουρλής. Η ΙΚΕΑ παρουσίασε πωλήσεις άνω των 34ων δις ευρώ την οικονομική χρήση του 2017, παρουσιάζοντας αύξηση κερδών 3,6% σε σύγκριση με την προηγούμενη χρονιά (kerdos.gr).
Σκοπός της εταιρείας είναι να μειώνει διαρκώς το κόστος παραγωγής επίπλων με διάφορους τρόπους όπως τα εργοστάσια να είναι κοντά στις α’ ύλες, να προάγει τις μεγάλες παραγγελίες, να κάνει οικονομίες κλίμακας, να έχει ένα τέλειο σύστημα διανομής, τα προϊόντα να τα συναρμολογεί ο τελικός αποδέκτης, η συσκευασία να είναι επίπεδη και να αξιοποιείται πολύς χώρος, καλές σχέσεις με τους προμηθευτές, αγώνας για την ηγετική θέση (Jonsson, 2008). Χαρακτηριστική είναι η ανθρωποκεντρική στάση της απέναντι στον αγοραστή αλλά και στον εργαζόμενο της εταιρίας προωθώντας τις καλές σχέσεις μεταξύ του τμήματος πώλησης, των logistics, των διακοσμητών, των μεταφορέων. Έτσι επιτυγχάνει περίπου 15% αύξηση στις πωλήσεις της κάθε χρόνο.
Όραμα της εταιρείας είναι να δημιουργήσουμε μια καλύτερη καθημερινή ζωή για τους πολλούς του κόσμου. Επιδιώκει να κατασκευάζει καινοτόμα και λειτουργικά έπιπλα για κάθε ανάγκη. Το όραμα αυτό αποτελεί τη βάση για την ανάπτυξή της. Επιπλέον, η ανάπτυξή της βασίζεται σε δικούς της οικονομικούς πόρους, κάτι που της επιτρέπει και μακροπρόθεσμες επενδύσεις (ikea.gr). Τον Αύγουστο κάθε έτους η εταιρία διαθέτει παγκοσμίως τον πλήρη κατάλογο των προϊόντων της (Jonsson, 2008).
Ανάλυση Περιβάλλοντος
Προκειμένου να αναλυθεί το περιβάλλον της ΙΚΕΑ θα μελετηθούν τα εργαλεία της SWOT analysis όπου μελετώνται οι δυνάμεις, αδυναμίες, απειλές, ευκαιρίες της επιχείρησης και θα γίνει συσχετισμός μεταξύ τους, της PESTLE analysis όπου αποτελεί ένα στρατηγικό εργαλείο που αναλύει την επίδραση εξωτερικών παραγόντων όπως είναι οι πολιτικοί, οικονομικοί, κοινωνικοί, τεχνολογικοί, περιβαλλοντικοί και νομικοί και η 5 Forces Porter’s Analysis όπου με το συγκεκριμένο μοντέλο αναλύονται οι πέντε βασικές ανταγωνιστικές δυνάμεις ή μεταβλητές (Nemati et all, 2004) (Δερβιτσιώτης, 1997).
SWOT Ανάλυση
Όπως είναι γνωστό, τα δυνατά σημεία της εταιρίας έγκειται στις χαμηλές τιμές, τα ποιοτικά προϊόντα, την άριστη σχέση τιμής/ποιότητας, τυποποίηση προϊόντων, καταστημάτων και τρόπου λειτουργίας, ανάπτυξη μέσω franchising, εύρωστη οικονομική κατάσταση, παγκόσμιες συνεργασίες, δίκτυο προμηθειών, ηγεσία στην αγορά των λιανικών πωλήσεων επίπλων κατοικίας, δημοκρατική φιλοσοφία σχεδιασμού προϊόντων, μείωση κόστους μέσω καινοτομίας, τεράστιο αλλά εστιασμένο φάσμα προϊόντων (Gustafsson, 2015).
Τα αδύνατά της σημεία πλέον βρίσκονται στην αδυναμία προσέλκυσης εξειδικευμένου προσωπικού και στη δυσκολία ανοίγματος σε νέες αγορές λόγω του υφιστάμενου ανταγωνισμού που έχει περάσει στην συνείδηση των τοπικών καταναλωτών. Συγκεκριμένα η παρουσία της στις Ασιατικές χώρες είναι ασθενής. Επιπλέον και στο εσωτερικό υπάρχουν αδυναμίες, αφού ο ιδρυτής έχει κατηγορηθεί για χιτλερικός και για σκάνδαλο (INKGKA Holding). Επίσης το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι δύσκολο να διατηρηθεί και η ευελιξία είναι δύσκολο πράγμα λόγω του τεράστιου μεγέθους της (Μελάς και λοιποί, 2005).
Ωστόσο διακρίνονται ευκαιρίες όπως το ισχυρό της σήμα, η φήμη και πελατεία της, η ανάγκη της εταιρίας για outsourcing λογιστικών υπηρεσιών, η εκμάθηση των σκανδιναβικών διατροφικών συνηθειών μέσα από την τοποθέτηση τέτοιων προϊόντων στο εστιατόριο αλλά και στο εσωτερικό κατάστημα πώλησης προϊόντων διατροφής (Νάκος, 2000).
Σαν απειλή αναγνωρίζεται η διαφορετικότητα των λαών που ακόμη και με την παγκοσμιοποίηση είναι έντονη καθώς και η μείωση της ζήτησης λόγω της μείωσης των ευρωπαϊκών ή ελληνικών μισθών με την ταυτόχρονη αύξηση του κόστους των α’ υλών. Επίσης τα ελληνικά δίκτυα μεταφορών δημιουργούν πολλά προβλήματα. Τέλος η αντιγραφή της τεχνολογίας, του know-how, του τρόπου διοίκησης είναι στοιχεία που η ΙΚΕΑ (όπως και κάθε εταιρία) δε μπορεί να προστατεύσει για πάντα και απόλυτα (Πανηγυράκης, 1999).
S-T Ανάλυση. Εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να μειωθούν οι απειλές
Είναι γεγονός πως οι παγκόσμιες συνεργασίες που ήδη έχει η ΙΚΕΑ, μπορούν να βοηθήσουν στην είσοδο στις νέες αγορές που επιθυμεί (Παπαδάκης, 2007). Επιπλέον, το πλεονέκτημα κόστους που έχει αποκτηθεί από τις οικονομίες κλίμακες, την μάθηση στην παραγωγή, την κάθετη ολοκλήρωση είναι δυνατά πλεονεκτήματα που μπορούν να αντικρούσουν κάθε απειλή (όχι βέβαια να την εξουδετερώσουν).
S-Ο Ανάλυση. Εκμετάλλευση των ισχυρών σημείων για να αξιοποιηθούν οι ευκαιρίες
Μέσω του franchising μικραίνουν εμπόδια της αποδοχής από την τοπική κοινότητα, της εισόδου σε νέα αγορά, της γραφειοκρατίας, της εύρεσης νέων συνεργατών. Επίσης έτσι αυξάνεται η παρουσία της εταιρίας σε αναπτυσσόμενες χώρες. Επιπλέον, διαφαίνεται να προστίθενται στο χαρτοφυλάκιό της διάφορα premium προϊόντα που ανεβάζουν κι άλλο την ποιότητά της (Jonsson, 2008).
W–T Ανάλυση. Αμυντικές τακτικές για να περιοριστούν τα αδύναμα σημεία και να αποφευχθούν οι απειλές
Εκπαίδευση των ντόπιων εργαζόμενων στην κουλτούρα της εταιρίας ώστε να μπορέσει να το επικοινωνήσει στην τοπική κοινότητα. Στην Ελλάδα θα μπορούσε να γίνει χρήση και εναλλακτικών μεταφορών όπως το τραίνο, κάτι που στην Ελλάδα φαίνεται να αναπτύσσεται έπειτα από την πώληση στους Ιταλούς. Επιπλέον με την ανάπτυξη της ΕΚΕ διορθώνεται μεγάλο κομμάτι αρνητικής εικόνας περιπτώσεων παρελθόντος. Τέλος, να μάθει από τα λάθη του παρελθόντος αναφορικά με τις πολιτικές πεποιθήσεις αλλά και τα οικονομικά σκάνδαλα και να παραμείνει στο χτίσιμο των εσωτερικών υγιών σχέσεων (Τσικολάτας, 2004).
W–O Ανάλυση. Βελτίωση των αδύναμων σημείων που εμποδίζουν την αξιοποίηση των ευκαιριών
Αποφυγή παρόμοιων παραδειγμάτων παρελθόντων όπου κρέας αλόγου πωλούνταν για μοσχαρίσιο στο εστιατόριό της, ταράσσοντας την θετική εικόνα της επωνυμίας στο καταναλωτικό κοινό. Επιπλέον τα σχέδια για άνοιγμα 46 καταστημάτων τα επόμενα 33 χρόνια μόνο στην Ιαπωνία, είναι πολύ ενθαρρυντικά νέα (Τσικολάτας, 2009).
PESTLE Ανάλυση
Στην προσπάθειά μας να αναλύσουμε το μακροπεριβάλλον της ΙΚΕΑ θα αξιοποιήσουμε την PESTLE ανάλυση που μελετά τους εξής άξονες:
Η πολιτική κατάσταση είναι διαφορετική σε κάθε χώρα ή ήπειρο όπως φαίνεται και μέσα στο case study. Στην Ευρωπαϊκή Ένωση για παράδειγμα, οι συνθήκες διανομής και μεταφοράς των εμπορευμάτων είναι πολύ αυστηρή, τα οράρια εργασίας των οδηγών είναι συγκεκριμένα, όπως συγκεκριμένες είναι και οι προδιαγραφές της κατάστασης των λάστιχων των φορτηγών για να ταξιδέψει (Τσικολάτας, 2009).
Η οικονομική κατάσταση της χώρας διαδραματίζει σημαντικό ρόλο. Για παράδειγμα στην Ελλάδα της οικονομικής κρίσης η ΙΚΕΑ προσπαθεί να πιέσει κι άλλο τα κόστη της κάνοντας outsourcing τμήματά της, όπως το λογιστικό. Στην πλούσια Ιαπωνία, πρέπει να προσέξει τις ισορροπίες των τιμών ώστε να μην φαίνονται πολύ οικονομικά και ταυτιστούν με υποδεέστερης ποιότητας. Στην Ρωσία και στην Κίνα πρέπει να δοθεί προσοχή στους δασμούς ώστε να μην ανέβει υπερβολικά η τελική τιμή στον καταναλωτή (Jonsson, 2008).
Η παρούσα τεχνολογία κατέχει πάντα πρωταρχικό ρόλο σε οποιαδήποτε χώρα και αν δραστηριοποιείται η ΙΚΕΑ. Αξιοποιεί δορυφορικά συστήματα για εύρεση φορτίου, υπάρχει αλληλοσύνδεση όλων των εταιριών καθώς και των λογιστικών τμημάτων με τα ERP προγράμματα (Τσικολάτας, 2009).
Οι κοινωνίες γίνονται όλο και πιο απαιτητικές για την εξυπηρέτησή τους και αυτό οδηγεί στην ανάγκη η ΙΚΕΑ να κατέχει εξειδικευμένο προσωπικό.
Η περιβαλλοντική ευαισθητοποίηση είναι προέκταση των απαιτήσεων των καταναλωτών που απαιτούν φιλικές προς το περιβάλλον γραμμές παραγωγής. Προσοχή πρέπει να δίνεται και στη ποιότητα των χρωμάτων που χρησιμοποιεί για κάποια προϊόντα της όπως χωρίς τοξικές ουσίες στις βαφές των παιδικών επίπλων (Reynolds Jonathan,1988).
Τα νομικά θέματα πρέπει να ελέγχονται γιατί αν κάτι επιτρέπεται σε μια χώρα δε σημαίνει ότι επιτρέπεται σε όλες. Προσοχή πρέπει να δοθεί και στις απαιτήσεις της θρησκείας που είναι πιο αυστηρές από κάποιες άλλες (Τσικολάτας, 2009).
Μοντέλο 5 Δυνάμεων Porter
Σε μια μας προσπάθεια να αναλύσουμε το μικροπεριβάλλον της εταιρίας θα αξιοποιήσουμε το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter (1986):
Οι πελάτες της ΙΚΕΑ έχουν δύναμη, υψηλές απαιτήσεις και συνήθως οι χαμηλές τιμές μπορεί να δώσουν την εντύπωση ότι εμπορεύεται οικιακά χαμηλής ποιότητας (όπως στο παράδειγμα των Γιαπωνέζων στο case study). Και είναι τόσο σημαντικό γιατί οι πελάτες της ΙΚΕΑ ήταν 783 εκ. το 2016 (IKEA Group Yearly Summary, 2016)
Οι προμηθευτές της ΙΚΕΑ έχουν δύναμη, γι’ αυτό προσπαθεί να μάθει τον τρόπο συνεργασίας που τους ευχαριστεί περισσότερο (μεγάλες παραγγελίες, μεταφορές, Logistics, πιστώσεις) (Jonsson, 2008).
Τα υποκατάστατα προϊόντα και υπηρεσίες λαμβάνονται υπόψη, ελέγχει τον ανταγωνισμό στην ποιότητα και την τιμή των προϊόντων αλλά και στις υπηρεσίες που παρέχει όπως η μεταφορά και συναρμολόγηση των προϊόντων στο χώρο του πελάτη αλλά ακόμη και η μεταφορά από το εργοστάσιο κατασκευής στο κατάστημα ΙΚΕΑ να γίνεται με ανταγωνιστικά μέσα για να επιτυγχάνονται οι προβλεπόμενοι χρόνοι. Ωστόσο για την ΙΚΕΑ η απειλή για υποκατάστατα προϊόντα κρίνεται χαμηλή. Ωστόσο απειλή θα μπορούσε να είναι η μείωση των αγορασθέντων βιβλίων παγκοσμίως για τις πωλήσεις των ραφιών (Τσικολάτας, 2009).
Η είσοδος νέων εταιριών λαμβάνεται υπόψη, παρότι η ΙΚΕΑ είναι κολοσσός και η είσοδος νέων επιχειρήσεων είναι δύσκολη και η ελληνική γραφειοκρατία την κάνει ακόμη δυσκολότερη (Χατζηδηµητρίου, 2003). Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το δανέζικο κατάστημα τύπου ΙΚΕΑ κατάστημα κοντά σχετικά από το κατάστημα ΙΚΕΑ στην Αθήνα που αποβλέπει σε μερίδιο της αγοράς αλλά και σε μερίδιο από την ίδια την ΙΚΕΑ. Επιπλέον η πρόσβαση στα κανάλια διανομής είναι δύσκολη υπόθεση για τις νεοεισερχόμενες επιχειρήσεις (Alon I. Et all, 1999).
Αλλά και ο ήδη υπάρχων ανταγωνισμός λαμβάνεται σοβαρά υπόψη όπως είναι, η Leroy Merlin, το Praktiker, η Wall Mart, Target, Tesco και άλλοι κολοσσοί (Baxter et all, 2010). Αυτοί, παρόλο που δραστηριοποιούνται και σε άλλο κλάδο, έχουν ορισμένα είδη επίπλων (Baena, 2009). Επίσης παρακολουθούνται και οι επεκτατικές πολιτικές των ανταγωνιστών καθότι μπορεί να θίξουν τα συμφέροντα και να εντείνουν τον ανταγωνισμό στην ΙΚΕΑ σε χώρες που δραστηριοποιείται η ίδια αλλά δεν έχουν εξαπλωθεί εκεί οι ανταγωνιστές (Fahey, 1986). Τέλος υπάρχει και ένας εύλογος αριθμός μικρών τοπικών κατασκευαστών που πρέπει να ληφθεί υπόψη (Gustafsson, 2015).
Κριτική Ανάλυση Στρατηγικής για Διατήρηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
Οι υψηλοί στόχοι που έχει θέσει, όπως το να επιτύχει 50 δις ευρώ ετήσιες πωλήσεις μέχρι το 2020, την κατατάσσουν στις πλέον ελπιδοφόρες και αέναες επιχειρήσεις του αιώνα (Le Pluart, 2016). Ωστόσο για να επιτευχθεί αυτό κρίνεται απαραίτητη η ανάπτυξή της στην Ασία που κατέχει μόλις το 9% των παγκόσμιων πωλήσεων (ενώ στην Αυστραλία το 70%). Σε συνδυασμό με την οικονομική στασιμότητα που υπάρχει στην Ευρώπη και το δυσμενές μελλοντικό κλίμα, δε θα ήταν άτοπο να υποστηρίξουμε πως η προοπτική ανάπτυξης στην Ασία θα αργήσει να έρθει.
Επίσης η μάρκα έχει αποδυναμωθεί. Είτε λόγω των πολλών ετών παρουσίας παγκοσμίως, είτε λόγω των σκανδάλων και των αμφιλεγόμενων γεγονότων όπως άρνησης πληρωμών φόρων, καταναγκαστική εργασία φυλακισμένων για παραγωγή προϊόντων, κεφτεδάκια με κρέας αλόγου. Έτσι η επιθετική είσοδος ενός ανταγωνιστή δεν είναι ουτοπία (Jonsson, 2008).
Η τεράστια δομή της οδηγεί σε λήψη αποφάσεων με αργό ρυθμό, κάτι που όπως όλοι γνωρίζουμε, στην εποχή της ταχύτητας που ζούμε κάτι τέτοιο μπορεί να αποβεί καταστροφικό (Nemati et all, 2004). Η τεχνολογία αλλάζει, τα συστήματα παραγωγής αλλάζουν, οι άνθρωποι αλλάζουν. Η ΙΚΕΑ πρέπει να έχει πλάνο σε μια περίπτωση τέτοιου κινδύνου να μπορέσει να ανταποκριθεί και δυστυχώς δε φημίζεται για την άμεση ανταπόκρισή της σε τέτοια θέματα (IKEA Group, 2016).
Συμπεράσματα
Είναι γεγονός πως το διεθνές Franchising είναι ίσως η καλύτερη επεκτατική στρατηγική για την ΙΚΕΑ και αυτό γιατί η διεθνοποίηση γίνεται με το χαμηλότερο κόστος και ρίσκο (vs άμεσες ξένες επενδύσεις) (Hillier, 1984). Ωστόσο σοβαρά υπόψη πρέπει να ληφθεί η γεωγραφική περιοχή καθότι διαφορετική στρατηγική απαιτείται για Ελλάδα, Ρωσία, Κίνα, Ιαπωνία καθώς και τα συμφέροντα των franchisors και των franchisees είναι διαφορετικά (Jonsson, 2008).
Όπως και να ‘χει πάντως το ΙΚΕΑ Concept έχει χαραχθεί στη κουλτούρα πολλών λαών παγκοσμίως και θα είναι εκεί για να την θυμίζει σε όλους όταν πρόκειται για αγορές επίπλων κατοικίας (IKEA Group, 2016).
Η ανάπτυξη της συγκεκριμένης εργασίας θα μπορούσε να περιλαμβάνει μελέτη των χρηματοοικονομικών καταστάσεων της εταιρίας των τελευταίων δέκα ετών και ανάλυση των αριθμοδεικτών της και σύγκριση με τους τους μεγαλύτερους ανταγωνιστές της.
Βιβλιογραφία
Γαλάνης Π. (2000). Η λειτουργία των σύγχρονων χρηµατοοικονοµικών θεσµών στη χώρα µας. Εκδόσεις Αθ. Σταµούλη, σελ.134
Δερβιτσιώτης Κ. (1997). Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. Αθήνα. σελ135-136
Μελάς Κ. & Πολλάλης Ι., (2005). Παγκοσµιοποίηση και Πολυεθνικές επιχειρήσεις. εκδόσεις Παπαζήση, σελ. 227
Νάκος Κ. (2000). Εργαλεία Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Εκδόσεις Πασχαλίδης σελ.120 – 140.
Πανηγυράκης Γ. (1999). ∆ιεθνές Εξαγωγικό Marketing. Εκδόσεις Σταµούλη, σελ. 274-277.
Παπαδάκης Β. (2007). Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και ∆ιεθνής Εµπειρία.Εκδόσεις Ε. Μπενού, σελ.393
Τσικολάτας Α. (2004). Ανάλυση Οικονομικών Καταστάσεων. Αριθμοδείκτες. Case Study Όμιλος Πλαίσιο Computers AE. Κοζάνη
Τσικολάτας Α. (2009). Customer Relationship Management – CRM. Πάτρα
Τσικολάτας Α. (2009). Franchise – Παρελθόν, παρόν, μέλλον. Μελέτη σε εθνικό και διεθνές επίπεδο. Πάτρα
Τσικολάτας Α. (2009). Ανάλυση Οικονομικών Καταστάσεων και Ερμηνεία τους. Κοζάνη
Τσικολάτας Α. (2009). Διασπαστικές Τεχνολογίες (Disruptive Technologies). Πάτρα
Τσικολάτας Α. (2009). Εργαλεία Διοικητικής Λογιστικής και Μέτρησης Απόδοσης. Πάτρα
Τσικολάτας Α. (2009). Η Διεθνοποίηση της Αλουμυλ-Μυλωνάς ΑΕ. Πάτρα
Τσικολάτας Α. (2009). Κοστολόγηση ABC, με τον συντελεστή χρόνου (time driven ABC). Πάτρα
Χατζηδηµητρίου Α. (2003). ∆ιεθνείς Επιχειρηµατικές ∆ραστηριότητες. Εκδόσεις Ανικούλα, Θεσσαλονίκη
Alon I. & McKee D. (1999). Towards a macro environmental model of international franchising. Multinational Business Review, 151-166
Baena Veronica (2009). Modeling global franchising in emerging markets: an entry mode analysis, Journal of East West Business, 15 (3/4), 164-188
Baxter Marianne & Landry Anthony (2010) IKEA : Product, Pricing and PassThrough
Fahey, Ν. & Narayanan, Ρ. (1986). Macro-environment analysis for strategic management, West Publishing
Gustafsson, K. (2015) IKEA Gains Global Furniture Market Share on Price Cuts Bloomberg Business
Jonsson Anna (2008). A translation perspective on knowledge sharing: lessons learned from IKEA’s entry into Russia, China and Japan, The International Review of Retail Distribution and Consumer Research, 18 (1), 17-44
Le Pluart (2016). IKEA Secret Innovation Lab. IKEA
Hillier S.F., Lieberman J. G (1984). Εισαγωγή στην Επιχειρησιακή Έρευνα.,Εκδόσεις Παπαζήση, , σελ 23-35
IKEA Group (2016), Sustainability Report
IKEA Group (2016) Yearly Summary
Nemati, H.R. & Barko, C.D. (2004) Organisational Data Mining: Leveraging Enterprise Data Resources for Optimal Performance, IGI
Reynolds Jonathan (1988), IKEA, International Journal of Retail & Distribution Management
http://www.ikea.gr/shetika-me-tin-ikea/i-ikea-diethnos/ (προσπελάθηκε 10/01/2018)
http://www.kerdos.gr/επιχειρήσεις/242641-ikea-αύξηση-36-στις-πωλήσεις-στη-χρήση-του-2017-στα-341-δισ-ευρώ (προσπελάθηκε 10/01/2018)
[1] Μέχρι τη στιγμή που γράφεται η παρούσα εργασία (Ιανουάριος, 2018)
No comment yet, add your voice below!