BENCHMARKING & Outsourcing

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

 

Εισαγωγή…………………………………………………………………………………………………… 2

 

Benchmarking

 

Τι είναι το Benchmarking……………………………………………………………………………. 6

Πότε ξεκίνησε το Benchmarking………………………………………………………………… 7

Γιατί Benchmarking……………………………………………………………………………………. 8

Κατηγορίες Benchmarking…………………………………………………………………………. 9

Διαδικασίες υλοποίησης Benchmarking…………………………………………………….. 10

Βασικά ερωτήματα και παράγοντες επιτυχίας…………………………………………….. 12

Πως μπορεί μια επιχείρηση να ξεκινήσει

 για πρώτη φορά Benchmarking………………………………………………………………… 13

Το Benchmarking δεν είναι πανάκεια…………………………………………………………. 13

Μειονεκτήματα του Benchmarking……………………………………………………………… 14

Συμπεράσματα…………………………………………………………………………………………… 14

 

Outsourcing

 

Εξωτερίκευση δραστηριοτήτων ως στρατηγική επιλογή…………………………….. 15

Πλεονεκτήματα του Outsourcing………………………………………………………………… 16

Κίνδυνοι του Outsourcing…………………………………………………………………………… 17

Εξωτερίκευση ακόμα και θεμελιωδών ικανοτήτων……………………………………… 18

Συμβουλές για αποτελεσματικό Outsourcing……………………………………………… 19

Συμπεράσματα…………………………………………………………………………………………… 22

 

 

 

 

Τα Κέντρα Επιχειρηματικής και Τεχνολογικής Ανάπτυξης (ΚΕΤΑ) δημιουργήθηκαν στο πλαίσιο της Δράσης 1.4.1 (Δομές Υποστήριξης Μ.Μ.Ε.) του Επιχειρησιακού Προγράμματος Ανταγωνιστικότητα και χρηματοδοτούνται κατά 70% από το Ευρωπαϊκό Ταμείο Περιφερειακής Ανάπτυξης (Ε.Τ.Π.Α.) που συμβάλλει στην άμβλυνση των ανισοτήτων που υπάρχουν στην ανάπτυξη και το βιοτικό επίπεδο διαφόρων περιφερειών, και κατά 30% από Εθνική Δημόσια Δαπάνη. Αποτελούν ένα ολοκληρωμένο Δίκτυο Δομών επιχειρηματικής υποστήριξης σε περιφερειακό επίπεδο, λειτουργούν στις έδρες των 13 περιφερειών της χώρας και διαθέτουν γραφεία αντένες στους υπόλοιπους νομούς της κάθε περιφέρειας.

 

Το Κέντρο Επιχειρηματικής και Τεχνολογικής Ανάπτυξης Ιονίων Νήσων (ΚΕΤΑ Ι.Ν) ιδρύθηκε απο τους παρακάτω Φορείς :

 

• Περιφερειακό Ταμείο Ανάπτυξης Ιονίων Νήσων
• Αναπτυξιακή Επιχείρηση Νομαρχ. Αυτοδ. Κέρκυρας (Α.Ε.Ν.Α.Κ Α.Ε)
• Αναπτυξιακή Εταιρεία Λευκάδας Α.Ε. (ΕΤ.ΑΝ.ΑΛ. ΑΕ.)
• Αναπτυξιακή Εταιρεία Νομαρχ. Αυτοδ. Ζακύνθου (Α.Ε.Ν.Α.Ζ Α.Ε)
• Αναπτυξιακή Εταιρεία Κεφαλονιάς και Ιθάκης

 

Οι ενέργειες και υπηρεσίες που παρέχει το ΚΕΤΑ Ι.Ν εκφράζουν τις ανάγκες και ιδιομορφίες της τοπικής οικονομίας καθώς και αυτές του επιχειρηματικού κόσμου. Εστιάζονται κυρίως στον τομέα του τουρισμού, της μεταποίησης αγροτικών παραδοσιακών προϊόντων, της τυποποίησης και πιστοποίησης προϊόντων, της χρησιμοποίησης νέων τεχνολογιών και της δικτύωσης των παραγωγών και του υπόλοιπου επιχειρηματικού δυναμικού της Περιφέρειας.

Σε μια Ελλάδα που αλλάζει μέρα με τη μέρα μέσα σε μια Ευρώπη που μεταμορφώνεται και διευρύνεται, η επιχειρηματικότητα είναι η βάση της οικονομίας. Κι επειδή το ξεκίνημα των επιχειρήσεων γίνεται πάντα από ένα μικρό κύτταρο, αυτό που συνηθίσαμε να λέμε «μικρομεσαία» επιχείρηση, πιστεύουμε ότι πρέπει να δοθεί κάθε είδους ευκαιρία και δυνατότητα σ’ αυτήν να επεκταθεί να δημιουργήσει και , γιατί όχι , να μεγαλουργήσει.

 

Στόχος των εταίρων του Κέντρου Επιχειρηματικής και Τεχνολογικής Ανάπτυξης Ιονίων Νήσων είναι να δημιουργήσει ένα βιώσιμο οργανισμό που μακροπρόθεσμα θα αποτελέσει το σημείο συνάντησης των επιχειρηματιών, των φορέων χάραξης και υλοποίησης πολιτικής, οι σύμβουλοι υπηρεσιών διοίκησης καθώς και οι φορείς γνώσης της περιφέρειας Ιονίων Νήσων.

 

Έτσι λοιπόν, πρωταρχικοί στόχοι του ΚΕΤΑ Ι.Ν είναι :

 

• Η υποστήριξη του επιχειρηματικού κόσμου της Π.Ι.Ν., στην προσπάθειά του για ανάπτυξη όλων των στοιχείων εκείνων που καθορίζουν την επιχειρηματική και καινοτομική δραστηριότητα και αφορούν είτε τους εσωτερικούς παράγοντες ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων είτε το εξωτερικό περιβάλλον τους.
•  Ο συντονισμός και η αξιοποίηση της εμπειρίας και των ικανοτήτων των εταίρων του (Περιφερειακό Ταμείο Ανάπτυξης Ιονίων Νήσων ,αναπτυξιακές εταιρείες, κ.λ.π) για την ενίσχυση της επιχειρηματικής και τεχνολογικής ικανότητας των επιχειρήσεων
• Η ενδυνάμωση της ενδοπεριφερειακής συνεργασίας στους τομείς προώθησης της επιχειρηματικότητας και της καινοτομίας.
• Η επίδειξη και διάδοση μοντέλων και πρακτικών άσκησης της επιχειρηματικότητας με στόχο την ενίσχυση της περιφερειακής συνείδησης όσον αφορά την ανάπτυξη νέων προϊόντων ,την υιοθέτηση της καινοτομίας , την ενίσχυση της εξωστρέφειας και την διάχυση των αποτελεσμάτων που έχουν αποκτηθεί από ερευνητικά κέντρα σε μεγάλο αριθμό μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων της Περιφέρειας

 

Το ΚΕΤΑ επικεντρώνει τις δραστηριότητες του στους εξής άξονες:

1.      Ενημέρωση – Πληροφόρηση – Καλλιέργεια επιχειρηματικού πνεύματος

 Υπηρεσίες ενημέρωσης προς την επιχειρηματική κοινότητα  σχετικά με τις ευκαιρίες και την υποστήριξη που παρέχεται από το Ε.Π.ΑΝ. ή από  άλλα Ε.Π. για την ανάληψη επιχειρηματικής πρωτοβουλίας (προγράμματα χρηματοδότησης και εκσυγχρονισμού). Καλλιέργεια επιχειρηματικότητας σε ειδικές κατηγορίες πληθυσμού (γυναίκες, νέους, ανέργους, κ.α), στην εκπαίδευση κ.α

2.      Παρακολούθηση ανταγωνιστικότητας ΜΜΕ

Αποτύπωση  Στατιστικών Μεγεθών (Ιδρύσεις, μεταβολές, πτωχεύσεις) της επιχειρηματικής κίνησης στην Περιφέρεια Ιονίων Νήσων, καταγραφή  της επιχειρηματικής συμπεριφοράς και συγκριτική κίνηση των επιδόσεων σε σχέση με ορισμένα standards. Αφορά παρακολούθηση της επιχειρηματικότητας ώστε να γίνονται προτάσεις βελτίωσης περιορίζοντας παράλληλα το επίπεδο αποτυχίας των επιχειρήσεων

3.      Εξατομικευμένη υποστήριξη / Πυρήνας επιχειρηματικών συμβούλων

Το ΚΕΤΑ  Ι.Ν.  είναι το σημείο στο οποίο ο επιχειρηματίας θα απευθύνεται ώστε να λάβει την βέλτιστη επενδυτική/επιχειρηματική διάγνωση. Εκεί θα τον υποδέχονται κατάλληλα εκπαιδευμένοι επιχειρηματικοί σύμβουλοι (2 ανά νομό) οι οποίοι  θα προτείνουν λύσεις στον κάθε επιχειρηματία ώστε να γίνει η επιχείρηση του αποδοτικότερη. Για κάθε εξειδικευμένο αίτημα υποστήριξης θα καταρτίζεται ένας εξατομικευμένος οδηγός βέλτιστης διαδρομής του επιχειρηματία με τα αναγκαία βήματα από την ΙΔΕΑ ως την  ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ.

4.      Οργάνωση της παροχής επιχειρηματικών υπηρεσιών

Σε περίπτωση που οι Επιχειρηματικοί σύμβουλοι δεν έχουν τις δεξιότητες ή τα εργαλεία, θα ενημερώνουν για υπηρεσίες που διατίθενται στην ελεύθερη αγορά επιχειρηματικών συμβούλων ώστε να προσφύγουν σε αυτές. Για το λόγο αυτό θα οργανώσουν ένα Μητρώο Συμβούλων, ώστε να μπορούν οι επιχειρηματίες να προσανατολιστούν καλύτερα σε σχέση με τις παρεχόμενες υπηρεσίες.

Συνεργασία με υφιστάμενες δομές.

 

5.      Δράσεις οργάνωσης, διαμεσολάβησης και αξιοποίησης χρηματοδοτικών εργαλείων

Αυτή  η δραστηριότητα του ΚΕΤΑ  Ι.Ν. σχετίζεται με την ανάγκη ανάπτυξης δράσεων διαμεσολάβησης  και αξιοποίησης  των υπηρεσιών που προσφέρονται από την χρηματοπιστωτική αγορά και κατά προτεραιότητα των δυνατοτήτων που προσφέρει το Ε.Π.ΑΝ.

Μέσω αυτού δίνεται η δυνατότητα ανάπτυξης πρωτοβουλιών για τη δημιουργία μιας αναγκαίας πλατφόρμας διαμεσολάβησης μεταξύ επιχειρηματιών και φορέων χρηματοδότησης.

6.      Ενέργειες υποστήριξης στη διεθνοποίηση – εξαγωγικό προσανατολισμό

Στις δραστηριότητες του ΚΕΤΑ Ι.Ν.  περιλαμβάνεται η παροχή υπηρεσιών ειδικά για τις Εξαγωγικές Επιχ/σεις της Περιφέρειας. Αυτές αφορούν :

• Υπηρεσίες Πληροφόρησης
• Υπηρεσίες Προώθησης
• Εξειδικευμένες Υπηρεσίες για συλλογικές πρωτοβουλίες ΜΜΕ, υπηρεσίες ad hoc.
• Συμμετοχή σε διεθνείς εκθέσεις/ επιχειρηματικές αποστολές

 

Για να επιτύχουμε όλα τα παραπάνω, δημιουργήσαμε μια ομάδα εμπείρων Επιχειρηματικών Συμβούλων που αποτελεί την λεγόμενη Κεντρική Δομή στη Κέρκυρα και μια αποκεντρωμένη δομή από εξίσου έμπειρους συμβούλους ( οι λεγόμενες Αντένες) που εδρεύουν στην Λευκάδα, Ζάκυνθο και Κεφαλονιά/Ιθάκη.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BENCHMARKING (ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΠΡΟΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ) ΚΑΙ

OUTSOURCING (ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΥΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ)

ΩΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΠΙΛΟΓΗ

 

 

BENCHMARKING

 

• Τι είναι το Benchmarking

 

Με απλά λόγια, το Benchmarking είναι η συνεχής και συστηματική σύγκριση μίας ή περισσοτέρων επιχειρησιακών στρατηγικών, λειτουργιών, διαδικασιών ή πρακτικών με αυτές των καλύτερων ανταγωνιστών ή αυτών των επιχειρήσεων που θεωρούνται ‘άριστες’ στο συγκεκριμένο αντικείμενο.

Το Benchmarking έχει σαν στόχο να βοηθήσει την επιχείρηση να βελτιωθεί δίνοντας της έτσι τη δυνατότητα :

 

• Να ποσοτικοποίησει τις υπάρχουσες διαφορές απόδοσης
• Να τεκμηριώσει γιατί αυτές οι διαφορές υπάρχουν
• Να αναγνωρίσει τα βήματα εκείνα που πρέπει να υιοθετήσει, έτσι ώστε να προλάβει και να ξεπεράσει τους καλύτερους από τους ανταγωνιστές της

 

Η τεχνική αυτή είναι δυνατόν να εφαρμοστεί σχεδόν σε όλες τις λειτουργικές μιας επιχείρησης π.χ. παραγωγή, μάρκετινγκ αλλά και σε άλλες υποστηρικτικές διαδικασίες όπως είναι τα πληροφοριακά συστήματα διοίκησης, η διαχείριση ανθρωπίνων πόρων και η λογιστική. Οι λειτουργίες αυτές αναλύονται λεπτομερώς σαν να ήταν διαδικασίες που δίνουν κάποιο τελικό προϊόν, ανεξάρτητα από το αν το προϊόν αυτό είναι μία υπηρεσία, ένα προϊόν ή μία διαδικασία. Με την σωστή εφαρμογή του το Benchmarking αποκαλύπτει τις άριστες πρακτικές της αγοράς και προτρέπει τα στελέχη να σχεδιάσουν τέτοιες διαδικασίες  ώστε να ξεπεράσουν τις άριστες πρακτικές των ανταγωνιστών. Το ‘American Productivity and Quality Center’ δίνει τον ακόλουθο ορισμό για το Benchmarking « Το Benchmarking είναι μια πρακτική του να είναι κανείς αρκετά ταπεινός ώστε να παραδεχτεί ότι κάποιος άλλος είναι καλύτερος σε κάτι και αρκετά σοφός ώστε να προσπαθεί και να μάθει πώς να τον συναγωνιστεί ή ακόμα και να τον ξεπεράσει σε αυτό». Για να το θέσουμε με κάποιο άλλο τρόπο, η αποτελεσματική συγκριτική προτυποποίηση απαιτεί ότι είναι κάποιος αρκετά σώφρων για να συνειδητοποιήσει ότι ο οργανισμός του έχει αδυναμίες, οι οποίες μεταφράζονται σε επιχειρηματικούς κινδύνους και καθορισμένους αρκετά ώστε να κάνει κάτι για τους κινδύνους αυτούς.

 

• Πότε ξεκίνησε το Benchmarking

 

Πολλές από τις μεγαλύτερες και περισσότερο επιτυχημένες ιαπωνικές επιχειρήσεις είναι γνωστές για την ικανότητα τους να συλλέγουν, επεξεργάζονται και να αξιοποιούν πληροφόρηση σχετικά με τους ανταγωνιστές, τα προϊόντα τους, τις πρακτικές τους. Την περίοδο 81-85 η εταιρία Harley Davidson, στην προσπάθεια της να ξεφύγει από την δυσμενή θέση όπου είχε περιέλθει ύστερα από την ιαπωνική εισβολή της δεκαετίας του 60 (Honda, Kawasaki, Yamaha, Suzuki), επιχείρησε να αντιγράψει τις θεμελιώδεις αρχές των ιαπωνικών συστημάτων παραγωγής. Έτσι ουσιαστικά εφάρμοσε τεχνικές Benchmarking υιοθετώντας σταδιακά στην παραγωγική της διαδικασία τους κύκλους εργασίας (Quality Circles), πρακτικές Just in Time, καθώς και Στατιστικό Έλεγχο (Statistical Process Control), με αποτέλεσμα να ανακτήσει και πάλι (από την Honda) μετά από μία πενταετία ηγετική θέση στο τμήμα των μοτοσικλετών μεγάλου κυβισμού στην αμερικάνικη αγορά. ‘Όμως, το Benchmarking σαν ολοκληρωμένη τεχνική αναπτύχθηκε στις αρχές της δεκαετίας του 80απο την επιχείρηση Rank Xerox. Την  περίοδο εκείνη η Rank Xerox αντιμετώπιζε αυξανομένη ανταγωνιστική πίεση από τις διεθνής αγορές, η οποία συνδυαζόταν με ραγδαία πτώση των μεριδίων αγοράς, με σημαντικά χρηματοοικονομικά προβλήματα, με προβλήματα ελέγχου κόστους και ποιότητας προϊόντων.

Τότε πάρθηκε η απόφαση να εφαρμοστεί ένα φιλόδοξο πρόγραμμα Benchmarking, σχεδόν για το σύνολο των λειτουργιών της επιχείρησης. Αυτό περιλάμβανε σύγκριση μεγάλου αριθμού δεικτών έναντι των βασικών ανταγωνιστών, συμπεριλαμβανομένων του κατά μονάδα κόστους, της ποιότητας και των λοιπών χαρακτηριστικών των προϊόντων. Η όλη διαδικασία ξεκίνησε με έρευνα σε βάθος της ικανοποίησης των καταναλωτών και της αντίδρασης των χρηστών προς τα προϊόντα της Rank Xerox. Κατόπιν επιχειρήθηκε να συγκριθεί η ποιότητα και των λοιπών χαρακτηριστικών των προϊόντων, υπηρεσιών και εσωτερικών διαδικασιών της επιχείρησης με αυτήν των κυριότερων Ιαπώνων, κατά κύριο λόγο, ανταγωνιστών.

Ιδιαίτερο αντικείμενο ανάλυσης αποτέλεσαν οι διαδικασίες μεταφοράς και αποθήκευσης. Στην αρχή, βασικό αντικείμενο ανάλυσης ήταν σχετικά εύκολα μετρήσιμα μεγέθη όπως το κόστος. Στη συνέχεια, και καθώς τα στελέχη απέκτησαν μεγαλύτερη εμπειρία με τη μέθοδο, επιχειρήθηκε η εξέταση πρακτικών, διαδικασιών, δηλαδή των κρίσιμων παραγόντων που θα καθορίζουν το κατά πόσο τα κόστη που είναι αντικείμενο  Benchmarking είναι δυνατόν να επιτευχθούν από την επιχείρηση.

Η προσπάθεια αυτή εφαρμογής του Benchmarking σαν βασικής επιχειρηματικής φιλοσοφίας πέτυχε την δραματική μείωση του κόστους με ταυτόχρονη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων , αλλά και του χρόνου ανάπτυξης νέων προϊόντων. Ταυτόχρονα, σε λιγότερο από μία δεκαετία, η επιχείρηση ανέκτησε τα μερίδια αγοράς της στις διεθνής αγορές.  Η εμπειρία της Rank Xerox την οδήγησε να υιοθετήσει το Benchmarking σαν μία προσπάθεια που κάλυπτε το σύνολο της επιχείρησης και έγινε αναπόσπαστο μέρος της επιχειρησιακής της κουλτούρας. Σήμερα τόσο τα στρατηγικά όσο και τα λειτουργικά προγράμματα της εταιρίας περιέχουν αναλύσεις Benchmarking.

 

• Γιατί Benchmarking

 

Ο Κινέζος στρατηγός Sun Tzu συχνά ισχυριζόταν ότι « εάν γνωρίζεις καλά τόσο τον αντίπαλο σου όσο και τον ίδιο σου τον εαυτό, τότε δεν πρέπει να φοβάσαι την έκβαση εκατό μαχών». Το γνωμικό αυτό έχει τύχει σημαντικής εφαρμογής στο χώρο των επιχειρήσεων. Με γνώμονα την επίτευξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος οι επιχειρήσεις προσπαθούν να ανταγωνιστούν στην αγορά προσφέροντας ανώτερα προϊόντα, μειώνοντας το κόστος παραγωγής, βελτιώνοντας την ποιότητα, υιοθετώντας πιο πετυχημένες στρατηγικές κτλ. Το Benchmarking στόχο έχει την αποκρυπτογράφηση των στρατηγικών, πρακτικών, διαδικασιών όχι μόνο των ανταγωνιστών αλλά των καλύτερων στο είδος, την ανίχνευση των δυνάμεων και αδυναμιών τους αλλά και την χρήση της πληροφόρησης αυτής για την σχεδίαση των βημάτων που πρέπει να ακολουθούν ώστε να ξεπεραστούν οι ανταγωνιστές. Η τεχνική αυτή βοηθάει στην αναγνώριση στοιχείων της στρατηγικής των ανταγωνιστών, τα οποία μπορούν να αποτελέσουν ανεκτίμητη πληροφόρηση για την επιχείρηση. Η καλύτερη γνώση των ανταγωνιστών και των δυνατών και αδύνατων σημείων τους αποτελεί την βάση πάνω στην οποία η επιχείρηση μπορεί και πρέπει να κτίσει την προσπάθεια της για επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Μεταξύ των πλεονεκτημάτων του Benchmarking είναι ότι ενθαρρύνει τους εργαζόμενους της επιχείρησης να έχουν πάντα την προσοχή τους στραμμένη στον ανταγωνισμό.

 

• Κατηγορίες Benchmarking

 

Κατά βάση υπάρχουν οι εξής τρεις διαφορετικές κατηγορίες Benchmarking

1. Στρατηγικό Benchmarking : Αφορά τη σύγκριση των στρατηγικών της επιχείρησης με αυτές των βασικών ανταγωνιστών και την αναγνώριση των βασικών αλλαγών που θα πρέπει να υιοθετηθούν από την επιχείρηση έτσι ώστε να προκύψει μια επιτυχημένη στρατηγική. Ερωτήματα που μπορεί να εγείρει η επιχείρηση είναι

• Σε ποια τμήματα της αγοράς εστιάζουν οι ανταγωνιστές στα διάφορα τμήματα της αγοράς
• Τι είδους στρατηγικές εφαρμόζουν οι ανταγωνιστές στα διάφορα τμήματα της αγοράς
• Ποιες είναι οι επενδυτικές επιλογές των ανταγωνιστών στα διάφορα τμήματα της αγοράς
• Σε ποιες λειτουργίες εντοπίζονται τα ισχυρά και τα αδύνατα σημεία των ανταγωνιστών

Από τη στιγμή που απαντηθούν οι ερωτήσεις αυτές, η επιχείρηση μπορεί να εντοπίσει αυτά τα στοιχεία των στρατηγικών των ανταγωνιστών που συνεισφέρουν περισσότερο στην απόδοση. Συχνά το Benchmarking θα φέρει στο φως στοιχεία της στρατηγικής των ανταγωνιστών που έχουν διαφύγει της προσοχής της επιχείρησης.

• Benchmarking κυρίων λειτουργιών (primary activities benchmarking). Αφορά το Benchmarking των κυρίων λειτουργιών της επιχείρησης(π.χ. μάρκετινγκ, παραγωγή, σχεδίαση προϊόντων κτλ.). Συνήθης στόχος η βελτίωση του κόστους αλλά και η επίτευξη διαφοροποίησης έναντι των ανταγωνιστών.
• Benchmarking υποστηρικτικών λειτουργιών. Συνήθως αναφέρεται στην ανάλυση υποστηρικτικών λειτουργιών όπως η διαχείριση ανθρώπινων πόρων, επιχειρησιακός προγραμματισμός, πληροφοριακά συστήματα διοίκησης.

 

• Διαδικασία υλοποίησης Benchmarking

 

Η διαδικασία υλοποίησης μιας προσπάθειας Benchmarking μπορεί να χωριστεί στα εξής πέντε στάδια :

Πρώτο Στάδιο : αναγνώριση της λειτουργίας που θα αναλυθεί. Πρακτικά κάθε δραστηριότητα της οποίας η βελτίωση μπορεί να οδηγήσει την επιχείρηση στην αύξηση της αποδοτικότητας της ή/και στην επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι δυνατόν να αποτελέσει στόχο Benchmarking. Αυτές είναι και οι περισσότερο δημοφιλείς. Για παράδειγμα, μια επιχείρηση που ενδιαφέρεται στο να διατηρήσει ανταγωνιστικό κόστος είναι λογικό να επιδιώξει να προτυποποιήσει συγκριτικά τις δραστηριότητες που αποτελούν ένα σημαντικό τμήμα του κόστους της.

Δεύτερο Στάδιο : επιλογή επιχειρήσεων – στόχων. Αυτό είναι συνάρτηση του είδους Benchmarking που θέλει να επιλέξει η επιχείρηση. Σε περίπτωση που επιδιώκει να κάνει στρατηγικό Benchmarking, αλλά και σε ορισμένες κατηγορίες λειτουργικών Benchmarking, τότε μόνο επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου μπορούν να αποτελέσουν αξιόπιστη βάση σύγκρισης. Αυτό βέβαια δεν συνεπάγεται ότι απαραίτητα οι επιχειρήσεις αυτές θα είναι άμεσοι ανταγωνιστές. Είναι πιθανόν αυτές να δραστηριοποιούνται σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές  ή να καλύπτουν διαφορετικά τμήματα  της αγοράς (π.χ. τοπικές τράπεζες, επιχειρήσεις παροχής ηλεκτρισμού).

Σε αντίθεση με το Benchmarking στρατηγικής,  σε άλλες κατηγορίες Benchmarking η επιχείρηση δεν είναι αναγκασμένη να εστιάσει σε επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο. Για παράδειγμα η Rank Xerox στην προσπάθεια της να βελτιώσει τις διαδικασίες αποθήκευσης και μεταφοράς των προϊόντων της μελέτησε τα αντίστοιχα συστήματα της επιχείρησης  L.L. Bean, μιας επιχείρησης που δραστηριοποιείται στο χώρο των παραγγελιών μέσω ταχυδρομείου και η οποία φημιζόταν για τις ανεπτυγμένες λειτουργίες αποθήκευσης και μεταφοράς.

Τρίτο Στάδιο :  Συλλογή και ανάλυση στοιχείων. Συχνά θεωρείται ως το δυσκολότερο μέρος της όλης διαδικασίας, ιδιαίτερα αν απαιτείται πληροφόρηση για άμεσους ανταγωνιστές. Όμως δεν είναι υπερβολή να ισχυριστούμε ότι τα δεδομένα πολλές φορές είναι διαθέσιμα χωρίς να το έχουμε αντιληφθεί. Βασικές πηγές πληροφόρησης αποτελούν οι υπάλληλοι της επιχείρησης , οι πελάτες, οι προμηθευτές αλλά και οι διανομείς των προϊόντων της επιχείρησης. Επίσης, επαγγελματικά περιοδικά , ετήσιοι απολογισμοί, σύμβουλοι επιχειρήσεων, παρουσιάσεις σε επαγγελματικές συναντήσεις  μπορούν να αποβούν πολύτιμες πηγές πληροφόρησης. Πολλές επιχειρήσεις στο εξωτερικό χρησιμοποιούν μεταπτυχιακούς φοιτητές για να συλλέξουν πληροφόρηση για τον ανταγωνισμό. Αντίθετα, η μελέτη μη ανταγωνιστών αυξάνει την πιθανότητα επιτυχίας εύρεσης δεδομένων, ιδιαίτερα αν υπάρχει κάποιο αμοιβαίο όφελος από κάτι τέτοιο. Η ανάλυση των στοιχείων αποτελεί ένα άλλο κρίσιμο στάδιο της όλης διαδικασίας. Σημαντικό ρόλο παίζει όχι μόνο η ποιότητα της συλλεγείσας πληροφόρησης αλλά και η ικανότητα της επιχείρησης να την αναλύσει σωστά πριν προχωρήσει σε συμπεράσματα και προτάσεις για εφαρμογή.

Τέταρτο Στάδιο : Θέσπιση στόχων απόδοσης. Την ανάλυση των στοιχείων ακολουθεί η ερμηνεία των αποτελεσμάτων και η θέσπιση στόχων ακολουθεί η ερμηνεία των αποτελεσμάτων και η θέσπιση στόχων προς επίτευξη. Είναι σημαντικό τα όποια αποτελέσματα του Benchmarking να γίνουν ευρέως γνωστά μέσα στην επιχείρηση, να γίνουν αντικείμενο σχολίων και κριτικής από όλους, και στη συνέχεια να θεσπιστεί από κοινού ένα πρόγραμμα δράσης για τη βελτίωση της διαδικασίας που έχει γίνει Benchmarking. Πάντα θα πρέπει να θεωρείται ως δεδομένο ότι ο στόχος δεν είναι η αντιγραφή του ανταγωνισμού αλλά το ξεπέρασμα του και αυτό θα πρέπει να γίνεται σαφές στους στόχους που θα θεσπιστούν.

Πέμπτο Στάδιο : Εφαρμογή των πλάνων και έλεγχος αποτελεσμάτων. Το τελευταίο αυτό στάδιο φαίνεται να είναι το πιο απλό αλλά στην πράξη πολλά από τα προγράμματα Benchmarking αποτυγχάνουν ακριβώς εδώ. Σημασία έχει η επιχείρηση να θεωρήσει το Benchmarking σαν μια διαδικασία μάθησης και να είναι ανοικτή σε αναπροσαρμογή των πλάνων της, εάν η μετέπειτα συλλεγείσα πληροφόρηση απαιτεί κάτι τέτοιο.

 

• Βασικά ερωτήματα και παράγοντες επιτυχίας

 

Πρέπει να καθοριστεί πόσο χρόνο χρήμα και προσπάθεια είναι διατεθειμένη να ξοδέψει η επιχείρηση. Παράλληλα η επιχείρηση θα πρέπει να δώσει απάντηση σε μια σειρά βασικών ερωτημάτων, μερικά από τα οποία είναι :

• Θα ξεκινήσει η επιχείρηση να αναλύει μια διαδικασία, μια λειτουργία ή ένα κομμάτι της επιχειρηματικής της δραστηριότητας ;
• Θα αποφασίσει να κάνει το Benchmarking ένα πρόγραμμα που θα καλύπτει το σύνολο τα επιχείρησης ;
• Θα χρησιμοποιήσει το Benchmarking σαν ένα τρόπο ενθάρρυνσης του προσωπικού να σκέπτεται σε κάθε ενέργεια τους ανταγωνιστές του, αλλά χωρίς να ζητήσει από αυτό να παράγει ενδελεχείς αναλύσεις Benchmarking ;

Παράγοντες Επιτυχίας :

• Σε κάθε περίπτωση η θερμή υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης είναι περισσότερο από σημαντική.
• Θα πρέπει να δοθούν ικανοί χρηματοοικονομικοί πόροι για την υποστήριξη του προγράμματος. Επίσης θα πρέπει να οριστούν σαφώς τα στελέχη εκείνα που θα είναι υπεύθυνα για το Benchmarking ; Αυτά θα πρέπει να αφιερώσουν μέρος του χρόνου τους για την ανάλυση των δεδομένων που θα συλλεγούν
• Συγκεκριμένες προτάσεις πρέπει να υποβληθούν οι οποίες θα οδηγούν σε δράση της επιχείρησης.

• Πως μπορεί μια επιχείρηση να ξεκινήσει για πρώτη φορά Benchmarking

 

Τι συνιστούν οι επιχειρήσεις που έχουν εφαρμόσει πλήρως την τεχνική ;

α)  Σκεφτείτε στρατηγικά. Αντί να χρησιμοποιείτε το Benchmarking για να σβήνεται φωτιές ή να λύνετε βραχυχρόνια προβλήματα, ξεκινήστε με τη θεώρηση της μακροχρόνιας στρατηγικής της επιχείρησης και των επιχειρηματικών στόχων.

β)  Δημιουργήστε εσωτερικούς υποστηρικτές της διαδικασίας. Ιδίως στα πρώτα χρόνια της  εφαρμογής της τεχνικής είναι επιθυμητό να τοποθετηθεί ένα στέλεχος που θα θεωρείται ο ειδικός. Αυτός θα λειτουργεί σαν πόρος προς νέους και έμπειρους bench markers  και να λειτουργεί keeper of the process. Δώστε τη δυνατότητα στους ανθρώπους που κάνουν Benchmarking να φτιάξουν ένα δίκτυο επικοινωνίας και ανταλλαγής πληροφοριών.

γ)  Δημιουργήστε υψηλό επίπεδο εγρήγορσης και γνώσης μεταξύ των εργαζομένων. Συνδέστε το Benchmarking με άλλες διαδικασίες και εργαλεία όπως τη διοίκηση ολικής ποιότητας κτλ και προσπαθήστε να δείξετε ότι αυτά είναι συμβατά και όχι ανταγωνιστικά.

δ)   Χρησιμοποιήστε εθελοντές στα αρχικά στάδια. Ξεκινήστε το Benchmarking με αυτούς που κατανοούν τις επιπτώσεις του και θέλουν να συμμετέχουν και όχι μόνο με άτομα που επιλέγονται για τη θέση τους αλλά πιθανόν δεν ενδιαφέρονται και πολύ. Συνδυασμός θέσης γνώσης και διάθεσης προσφοράς είναι ο ιδανικός.

 

• Το  Benchmarking δεν είναι πανάκεια

 

Πολλές επιχειρήσεις διαπράττουν το σφάλμα να θεωρήσουν το Benchmarking σαν μια τεχνική αντιγραφής των επιτυχημένων πρακτικών των ανταγωνιστών. Όμως στην πράξη η φιλοσοφία χρησιμοποίησης του Benchmarking δεν είναι η αντιγραφή αλλά η προσπάθεια μέσα από τη διαδικασία η επιχείρηση να προδράσει και όχι να αντιδράσει στις επιτυχημένες πρακτικές του ανταγωνισμού. Είναι λάθος η επιχείρηση να προσπαθεί να πετύχει μια στείρα αντιγραφή των ανταγωνιστών, διότι μέχρι να επιτευχθεί αυτό ,είναι σίγουρο ότι και οι ίδιοι οι ανταγωνιστές θα έχουν εξελίξει  και βελτιώσει τις πρακτικές και τις διαδικασίες που έγιναν αντικείμενο Benchmarking και κατά συνέπεια πάντα η επιχείρηση θα βρίσκεται πίσω από τον ανταγωνισμό. Επίσης η αντιγραφή δεν είναι πάντα μια εφικτή πρακτική καθώς οι επιχειρήσεις έχουν διαφορετικούς πόρους από το συνδυασμό των οποίων μπορεί να προκύψουν διαφορετικές ικανότητες και διαφορετικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

 

• Μειονεκτήματα του Benchmarking

 

• Είναι δύσκολο να συλλάβει κανείς ένα εφικτό και εφαρμόσιμο πρόγραμμα Benchmarking.
• Αν δεν εφαρμοστεί σωστά είναι δυνατόν να αποθαρρυνθεί και τους καινοτομικούς από τους υπαλλήλους της επιχείρησης.
• Συχνά ταυτίζεται με κατασκοπεία και δεν είναι λίγες οι φορές που επιχειρήσεις έχουν καταφύγει σε όχι ηθικές και νομικά καταδικαστέες ενέργειες για να αποκτήσουν πληροφόρηση για τους ανταγωνιστές τους.

 

• Συμπεράσματα

 

Η μέθοδος έχει σημαντικά πλεονεκτήματα και πολλές ελληνικές επιχειρήσεις θα μπορούσαν να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη από την υιοθέτηση της. Ανάμεσα στα οφέλη είναι ο προσανατολισμός προς την αγορά (market orientation), η τοποθέτηση των ανταγωνιστών στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της επιχείρησης , η προσπάθεια επίτευξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων  σε τομείς κλειδιά της επιχείρησης. Με το να προσπαθούν οι επιχειρήσεις να μετρούν πάντα τα επιτεύγματα τους σε σχέση με τον ανταγωνισμό  μπορεί να πετύχουν βελτίωση της ανταγωνιστικής τους θέσης και της απόδοσης τους.

 

 

 

 

 

 

OUTSOURCING

 

1) Εξωτερίκευση δραστηριοτήτων ως στρατηγική επιλογή

 

Το επιχειρηματικό περιβάλλον του σήμερα απαιτεί νέες οργανωτικές δομές και νέες σχέσεις με τους συμμετέχοντες στο σύστημα αξίας. Κεντρικό ερώτημα που προκύπτει είναι στα πλαίσια της αλυσίδας αξίας ποιες δραστηριότητες θα εκτελεί η ίδια η επιχείρηση και ποιες δραστηριότητες θα δοθούν σε συνεργάτες. Το ερώτημα αυτό ήταν ανέκαθεν μεταξύ των ερωτημάτων που απασχολούσαν σοβαρά τα διοικητικά στελέχη. Όμως η επιλογή αυτή, γνωστή και ως εξωτερίκευση δραστηριοτήτων (outsourcing), τις δύο τελευταίες δεκαετίες έχει επανέλθει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος.

Μελετώντας  ένα μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων σε διαφορετικούς τομείς δραστηριότητας παρατηρούμε ότι πολλές από αυτές εξωτερικεύουν μεγάλο εύρος δραστηριοτήτων. Παραδοσιακά τέτοιες δραστηριότητες όπως καθαρισμός γραφείων, τροφοδοσία, συντήρηση μηχανολογικού εξοπλισμού, ασφάλεια δίνονταν σε εξωτερικούς συνεργάτες. Όμως πρόσφατα παρατηρούμε το φαινόμενο επιχειρήσεις να εξωτερικεύουν σημαντικές δραστηριότητες όπως : στρατηγικός προγραμματισμός, λογιστήριο, σχεδιασμός προϊόντων, μάρκετινγκ, πωλήσεις, πληροφοριακά συστήματα, ακόμα και την ίδια τους την παραγωγική διαδικασία.

Για παράδειγμα η NIKE δεν έχει δικά της εργοστάσια παραγωγής καθώς τα προϊόντα της παράγονται στην Άπω Ανατολή σε εργοστάσια συνεργατών. Μάλιστα πολλοί την χαρακτηρίζουν ως εικονική επιχείρηση καθώς ελέγχει μόνο την επωνυμία του προϊόντος (brand) και πραγματοποιεί τον συντονισμό των λοιπών δραστηριοτήτων. Εξωτερίκευσε ακόμα και την  διαφήμιση και το πρόγραμμα marketing  στην Wieden & Kennedy, της οποίας οι δημιουργικές προσπάθειες οδήγησαν την NIKE στην κορυφή της κλίμακας αναγνωρισιμότητας του προϊόντος. Τις ίδιες σχεδόν επιλογές έχει κάνει και η REEBOK.

Στο χώρο της αυτοκινητοβιομηχανίας η TOYOTA έχει καταφέρει να επιτύχει διατηρήσιμη ανταγωνιστικότητα έχοντας εξωτερικεύσει μεγάλο μέρος της παραγωγής των εξαρτημάτων των αυτοκινήτων της, ενώ από το 2001 η ERICSSON έχει δώσει την παραγωγή των κινητών της τηλεφώνων σε συνεργάτες.

 

• Πλεονεκτήματα του outsourcing

 

Η επιλογή της εξωτερίκευσης δραστηριοτήτων από μια επιχείρηση είτε παραγωγής προϊόντων είτε παροχής υπηρεσιών, κάτω από τις σωστές συνθήκες και προϋποθέσεις μπορεί να επιφέρει πλεονεκτήματα στην ίδια την επιχείρηση. Ποια είναι αυτά ;

–   Πλεονέκτημα κόστους. Μέσω του outsourcing είναι δυνατόν να μειωθούν τα συνολικά κόστη και να βελτιωθεί η ανάπτυξη νέων προϊόντων. Αυτό είναι δυνατόν να επιτευχθεί μέσω : α) της Αρμονικότερης συνεργασίας με τους προμηθευτές β) της αποφυγής υποαπασχόλησης καθώς η επιχείρηση διαθέτει ακριβώς τους πόρους που χρειάζονται και δε δεσμεύει περιττά κεφάλαια γ) της αποφυγής εξάρτησης από μια συγκεκριμένη τεχνολογία δ) της εκμετάλλευσης οικονομιών κλίμακας για το συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία, γεγονός που καθιστά την παραγωγή του/της από την ίδια ασύμφορη.

–   Διασπορά κινδύνου. Η επιχείρηση προσδοκά οφέλη από το μοίρασμα του κινδύνου με τους συνεργάτες της. Αν υπάρξει κάποια απροσδόκητη κάμψη στην αγορά, η ζημιά που θα αντιμετωπίσει η επιχείρηση θα είναι σημαντικά μικρότερη, σε σχέση με την περίπτωση που αυτή παράγει τα πάντα In house.

–  Επιλογή συνεργατών. Η επιχείρηση η οποία σε τέτοιες συμφωνίες για συνεργασία έχει το πλεονέκτημα να επιλέγει τους συνεργάτες της κάθε φορά. Άρα σε περίπτωση που δεν είναι ικανοποιημένη από κάποια συνεργασία μπορεί να την διακόψει και να επιλέξει κάποια άλλη επιχείρηση.

–   Συγκέντρωση λειτουργιών. Η διοίκηση της επιχείρησης αφού δεν ασχολείται  πλέον με την διατήρηση και την ανάπτυξη των λειτουργιών που δίνονται έξω, μπορεί να συγκεντρωθεί καλύτερα σε εκείνες τις λειτουργίες που αποτελούν θεμελιώδεις λειτουργίες και μπορούν να της προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Έτσι μπορεί να ανακαλύψει τις νέες ευκαιρίες  και απειλές και μέσα από την αποτελεσματική διαχείριση τους  να μπορεί να προσαρμοστεί στις αλλαγές, αντιμετωπίζοντας καλύτερα τους ανταγωνιστές και ικανοποιώντας τις ανάγκες των καταναλωτών.

 

• Κίνδυνοι του outsourcing

 

Παρά τα πλεονεκτήματα που αναπτύχθηκαν, υπάρχουν περιπτώσεις στις οποίες το outsourcing μπορεί να εξελιχθεί σε δυσάρεστη εμπειρία για την επιχείρηση. Εκείνο που πρέπει να έχει υπόψη της οποιαδήποτε επιχείρηση θέλει να προσχωρήσει σε τέτοιες συμφωνίες, είναι ότι δεν  πρέπει να εξωτερικεύει λειτουργίες οι οποίες θεωρούνται η καρδιά της επιχείρησης(αυτές που συχνά ονομάζουμε θεμελιώδεις λειτουργίες ή λειτουργίες κορμού.

Επιχείρηση για να έχει λόγο ύπαρξης πρέπει κάτι να έχει  κάτι να προσφέρει στους πελάτες της. Αυτό είναι διαφορετικό από επιχείρηση σε επιχείρηση και αποτελεί τη βάση για τη διαφοροποίηση της. Με τη σωστή διαχείριση και αποτελεί τη βάση για τη διαφοροποίηση της. Με τη σωστή διαχείριση των πόρων και τη σωστή διοίκηση αναπτύσσονται θεμελιώδεις ικανότητες, πάνω στις οποίες θα στηριχθεί η επιχείρηση προκειμένου να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Συνεπώς οι λειτουργίες στις οποίες έχουν αναπτυχθεί αυτές οι ιδιαίτερες ικανότητες δεν πρέπει να δίνονται σε συνεργάτες. Στην περίπτωση λοιπόν που δοθεί μια τέτοια λειτουργία σε κάποιον συνεργάτη είναι ζήτημα χρόνου να αποτελέσει βασική λειτουργία του.

Άρα χρειάζεται μεγάλη προσοχή στην αναγνώριση των θεμελιωδών -μοναδικών ικανοτήτων έτσι ώστε να μην χαθούν. Αυτή η αναγνώριση πολλές φορές δεν είναι εύκολη και ενδέχεται να οδηγήσει την επιχείρηση σε λάθος εκτιμήσεις.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η επιχείρηση παραγωγής ποδηλάτων SCHWINN, που για έναν περίπου αιώνα διατήρησε τη θέση του παγκόσμιου ηγέτη στην αγορά της. Όμως, ως αποτέλεσμα μιας λανθασμένης απόφασης outsourcing η επιχείρηση έφτασε στην χρεοκοπία. Πιο συγκεκριμένα, τα στελέχη της SCHWINN έδωσαν την τεχνογνωσία της παραγωγής της στη GIANT MANUFACTURING COMPANY της Ταιβάν και στη CHINA BICYCLE COMPANY. Σήμερα οι δύο αυτές κυριαρχούν στην παγκόσμια αγορά. Η ανικανότητα της SCHWINNνα προστατέψει τις ικανότητες παραγωγής της αλλά και αν καινοτομήσει πριν την ξεπεράσουν οι ‘συνεργάτες’ της είναι χαρακτηριστικό παράδειγμα κακής χρήσης του outsourcing.

Εξίσου χαρακτηριστική εμπειρία αποτελεί και η περίπτωση της KMART, η οποία στην προσπάθεια της να μειώσει το κόστος μεταφοράς, προέβη σε εξωτερίκευση των μεταφορικών της δραστηριοτήτων, με αποτέλεσμα να δώσει στην  WAL-MART την ευκαιρία με τον ιδιόκτητο στόλο ,φορτηγών που ανέπτυξε να αποκτήσει ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο χώρο της διαχείρισης αποθεμάτων, γεγονός που συνέβαλε στην καθιέρωση της   WAL-MART ως ηγέτιδας στον κλάδο του λιανικού εμπορίου.

 

• Εξωτερίκευση ακόμα και θεμελιωδών ικανοτήτων

 

Οφείλουμε εδώ να αναφέρουμε πως υποστηρίζεται από κάποιους ερευνητές ότι κάτω από προϋποθέσεις, ακόμα και θεμελιώδεις δραστηριότητες/λειτουργίες που φαίνεται να ανήκουν στον πυρήνα  της εταιρίας μπορούν να εξωτερικευθούν, παρότι αυτό θεωρείται κάτι επικίνδυνο. 

Η πρώτη περίπτωση είναι η επιχείρηση να έχει μείνει πίσω σε σχέση με τους ανταγωνιστές και να προσπαθεί να τους προφτάσει (catch-up). Αυτό σημαίνει ότι η θεμελιώδεις ικανότητα έχει μικρή αξία. Επομένως, νέες ικανότητες πρέπει να δημιουργηθούν. Στην πορεία της ανανέωσης η απλοποίηση των δραστηριοτήτων είναι σημαντικό βήμα. Προσωρινά πολλές δραστηριότητες μπορούν να εξωτερικευτούν. Αν μάλιστα υπάρχει πρόβλημα κόστους, η επιχείρηση μπορεί να αποκτήσει βραχυχρόνια πλεονεκτήματα κόστους. Δίνεται στην επιχείρηση η ευκαιρία  να ξαποστάσει και να επανεφεύρει  μελλοντικές ικανότητες. Ένα παράδειγμα αποτελεί η εξωτερίκευση των παραγωγικών λειτουργιών της HOTPOINT στη ZANNUSSI στη δεκαετία του 70. Οι μηχανικοί με τα εργοστάσια κλειστά, απαλλαγμένοι από την πίεση της καθημερινότητας ήταν σε θέση να αναπτύξουν ιδέες, τεχνικές παραγωγής κτλ.

Η δεύτερη περίπτωση αφορά εξωτερίκευση δραστηριοτήτων εξαιτίας αλλαγών στην αλυσίδα αξίας. Η επιχείρηση πρέπει να ανταποκριθεί στις εξελισσόμενες καταναλωτικές ανάγκες . Θεμελιώδεις ικανότητες τείνουν να γίνουν οριακές και άλλες αναδύονται και έρχονται να ενσωματωθούν στον κορμό. Έχουμε διαφορετική εστίαση στην αλυσίδα αξίας (πχ στις εκδόσεις η έμφαση πια δεν είναι στην αλλά στο branding και στη διανομή ), οι πηγές κέρδους μετατοπίζονται και οι κανόνες  του παιχνιδιού αλλάζουν. Σημαντικός παράγοντας είναι το κόστος.

Η τρίτη περίπτωση αφορά την εξωτερίκευση δραστηριοτήτων εξαιτίας τεχνολογικής αλλαγής (η οποία μπορεί να λειτουργήσει ενάντια στις καθιερωμένες επιχειρήσεις). Στη φαρμακοβιομηχανία η πηγή των φαρμάκων θα είναι σε λίγα χρόνια η βιοτεχνολογία. Οι επιχειρήσεις απάντησαν με δημιουργία τμημάτων βιοχημείας και την εξωτερίκευση σε ειδικευμένους συνεργάτες. Αναγκάστηκαν να αποδεχτούν το outsourcing μελλοντικών θεμελιωδών ικανοτήτων (οι παλιές θεμελιώσεις ικανότητες τους καθίστανται πια ξεπερασμένες).   Ουσιαστικά με το outsourcing αγοράζουμε ή αποκτάμε πρόσβαση σε ικανότητες που δεν μπορούμε ή δεν προλαβαίνουμε να αναπτύξουμε εσωτερικά.

 

• Συμβουλές για αποτελεσματικό outsourcing

 

Το πρώτο βήμα για αποτελεσματικό outsourcing είναι ο καθορισμός των δραστηριοτήτων που θα δοθούν έξω. Χρειάζεται να μετρηθεί η σπουδαιότητα τους. Δηλαδή ποιες από αυτές αποτελούν θεμελιώδεις μοναδικές ικανότητες της επιχείρησης και ποιες από αυτές είναι μη ζωτικής σημασία. Η επιχείρηση κρατώντας τις κυριότερες δραστηριότητες της ασχολείται περισσότερο με αυτές  , με αποτέλεσμα να τις βελτιώνει συνέχεια, προσφέροντας κεφάλια για έρευνα και ανάπτυξη. Δίνοντας τις λιγότερο σημαντικές δραστηριότητες σε άλλες εξειδικευμένες εταιρίες, η επιχείρηση προσέχει να μειώνει το κόστος της και να αυξάνει την ποιότητα των υπηρεσιών μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας ενώ συγχρόνως παίρνει και μια τεχνογνωσία.

Για την επιλογή των δραστηριοτήτων προς εξωτερίκευση έχουν αναπτυχθεί διάφορα μοντέλα. Ένα εξ αυτών, αναλύει τις λειτουργίες μίας επιχείρησης ως προς δυο κριτήρια : την προοπτική μιας λειτουργίας να εξελιχθεί σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση και την απόδοση της εντός της επιχείρησης, σε σύγκριση προς τον ανταγωνισμό. Αν η λειτουργία παρουσιάζει υψηλή απόδοση και πιθανότητα εξέλιξης σε θεμελιώδη ικανότητα, τότε αυτή η λειτουργία πρέπει να παραμείνει εντός της επιχείρησης (in house). Στην αντίθετη περίπτωση, η εξωτερίκευση της δραστηριότητας συνιστά ενδεδειγμένη λύση.

Το δεύτερο βήμα είναι η σωστή επιλογή των συνεργατών – προμηθευτών. Η επιχείρηση πρέπει να έχει μια καλή σχέση με τους προμηθευτές της και να εί9ναι σίγουρη ότι οι στόχοι που έχει θέσει αποτελούν μέρος των στόχων των προμηθευτών. Επίσης, η επιχείρηση χρειάζεται προμηθευτές οι οποίοι να είναι αξιόπιστοι και να αφιερώνουν τους οικονομικούς, τους ανθρώπινους και τους φυσικούς πόρους σε αυτήν προκειμένου να ικανοποιηθούν οι στρατηγικοί της στόχοι.

Στην επιλογή των προμηθευτών υπάρχουν ορισμένοι παράγοντες που χρειάζεται να προσέξει μια επιχείρηση έτσι ώστε να αποφύγει κάποια λάθη που μπορεί να την οδηγήσουν σε δυσάρεστες καταστάσεις. Καταρχήν η επιλογή των συνεργατών της δεν πρέπει να είναι βιαστική. Η διοίκηση θα πρέπει να δει όσο το δυνατόν περισσότερες εταιρίες μπορεί, ενώ συγχρόνως να παίρνει πληροφορίες για αυτές. Οι πληροφορίες αυτές μπορεί να  αφορούν την φήμη, τις επιτυχίες, την αξιοπιστία, την οικονομική κατάσταση, το στρατηγικό όραμα κτλ των προμηθευτριών εταιριών. Η επιχείρηση πριν κάνει την  επιλογή της θα πρέπει να στηριχθεί σε αντικειμενικά κριτήρια και ανάλογα με τις προσφορές που δίνουν οι διάφορες υποψήφιες εταιρίες να πάρει την απόφαση που την συμφέρει περισσότερο, προκειμένου να έχει μια επιτυχημένη και ομαλή συνεργασία. Κάποια κριτήρια που μπορούν να βοηθήσουν στην ορθή επιλογή του συνεργάτη είναι:

• Εμπειρία (προηγούμενη επιτυχία του προμηθευτή σε παρόμοιες συνεργασίες)
• Στρατηγικός προγραμματισμός(προγραμματίζει ο προμηθευτής μακροχρόνια λαμβάνοντας υπόψη τις τάσεις που επικρατούν στον κλάδο;)
• Τεχνολογία / προσωπικό (έχει ο προμηθευτής τεχνολογία και σύγχρονες εγκαταστάσεις, έχει το κατάλληλο προσωπικό;)
• Επικοινωνία (υπάρχουν τα κατάλληλα κανάλια επικοινωνίας μεταξύ των δύο εταιριών που θα βοηθήσουν στην επίλυση των όποιων προβλημάτων;)
• Οικονομική επιφάνεια του προμηθευτή

 

Ξεκινώντας τη συνεργασία με κάποια άλλη επιχείρηση είναι σημαντικό να ξεκαθαρίζονται οι στόχοι μεταξύ των δύο επιχειρήσεων και να μην υπάρχουν αργότερα προστριβές, πράγμα που θα οδηγήσει σε αρνητικά αποτελέσματα και τα δύο μέρη της συμμαχίας. Οι στόχοι θα πρέπει να είναι κοινοί και κατανοητοί έτσι ώστε το καλύτερο για την μια επιχείρηση να σημαίνει ταυτόχρονα και το καλύτερο για την άλλη.

Από τη στιγμή που η επιχείρηση έχει κάνει τις επιλογές της όσον αφορά τις λειτουργίες και τους προμηθευτές της, το τρίτο βήμα που θα πρέπει να κάνει είναι η σωστή εσωτερική επικοινωνία προς τους εργαζόμενους της. Οι πληροφορίες που πρέπει να δώσει αφορούν τους στόχους που επιθυμεί να πραγματοποιήσουν σε συγκεκριμένη χρονική διάρκεια, τον τρόπο που θα τους πραγματοποιήσουν, τα αίτια που οδήγησαν τη διοίκηση στην επιλογή του outsourcing και τέλος τα προσδοκώμενα οφέλη.

Όλες οι παραπάνω πληροφορίες χρειάζονται να γίνουν με τέτοιον τρόπο ώστε οι εργαζόμενοι να καταλάβουν την αξία της στρατηγικής, καθώς επίσης και να την πιστέψουν. Για να συμβούν αυτά οι εργαζόμενοι θα πρέπει :

• Να μάθουν ποιος είναι ο προμηθευτής που έχει αναλάβει τη συγκεκριμένη δραστηριότητα. Συγκεκριμένα η φήμη του, οι πωλήσεις του κτλ, ότι δηλαδή έχει σχέση με την οργάνωση του προμηθευτή.
• Να έρθουν σε επαφή μαζί τους. Η άμεση επαφή με τους προμηθευτές βοηθάει στο να κατανοήσουν οι εργαζόμενοι τον τρόπο με τον οποίο μπορούν να υλοποιηθούν οι στόχοι της επιχείρησης που εργάζονται.
• Να έχουν κάποια κίνητρα. Το προσωπικό να έχει κάποια οφέλη από τη συμμετοχή τους σε αυτή τη στρατηγική.

 

Αν συμβούν τα παραπάνω, η επιτυχία του outsourcing ευνοείται, διότι οι κοινοί στόχοι σε συνδυασμό με την συμμετοχή των εργαζομένων στους οποίους έχουν γίνει σαφείς οι στόχοι, οδηγούν σε συντονισμό των κινήσεων και των ενεργειών τόσο τους εσωτερικούς όσο και τους εξωτερικούς συνεργάτες της επιχείρησης. Ο συνδυασμός των τριών βημάτων αποτελεί τον ιδανικό τρόπο για να πετύχει η επιχείρηση την καλύτερη δυνατή απόδοση στην καλύτερη ποιότητα.

Όμως, ένα σημαντικό στάδιο που η επιχείρηση πρέπει να προσέξει είναι ο έλεγχος. Με τον έλεγχο αξιολογείται η συμπεριφορά των προμηθευτών (outsourcers) ως προς τις συμβατικές τους υποχρεώσεις, προκειμένου να αποφευχθούν φαινόμενα καιροσκοπισμού και πρόσθετα κόστη (opportunism cost). Για τον καλύτερο έλεγχο του outsourcing, προτείνονται μάλιστα τα εξής μέτρα :

• η έγγραφη συμφωνία και από τις δύο πλευρές των καθορισμένων στόχων και των συστημάτων αξιολόγησης της απόδοσης
• η ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων για την λήψη αποφάσεων
• η ανάπτυξη συστημάτων απανανατροφοδότησης (feedback) και διαύλων επικοινωνίας μεταξύ της επιχείρησης και του outsourcer
• η δημιουργία αμοιβαίου συστήματος επαφής των δύο πλευρών σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης (αν προκύψουν σημαντικές δυσκολίες), συγκεκριμένου προσωπικού (που θα διαχειρίζεται τη σχέση συνεργασίας με την άλλη πλευρά) και ,λειτουργικού προσωπικού (operating level personnel)(που έρχεται σε καθημερινή επαφή και συνεργασία με το αντίστοιχο προσωπικό της άλλης πλευράς).

 

• Συμπέρασμα

 

Το outsourcing είναι μία στρατηγικής σημασίας επιλογή που έχει καταστεί ιδιαίτερα δημοφιλής την τελευταία δεκαετία. Ακριβώς επειδή είναι κάτι το σχετικά καινούργιο, αντιμετωπίζεται με διστακτικότητα και αρκετή καχυποψία. Ορθολογικό outsourcing είναι δυνατόν να προσδώσει σε μια επιχείρηση σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Αντίθετα, αλόγιστη χρήση του μπορεί να είναι πηγή σημαντικών προβλημάτων.